Scritto da: Cosimo Biliotti – Project manager in Open Seed e Ivano Greco cofondatore di Campus Innovazione

Secondo l’ultimo rapporto  del MISE al terzo trimestre 2020,  il panorama italiano delle startup innovative è costituito da  12.068 imprese, che impiegano complessivamente più di 68.000 persone. Si conferma dunque un trend in crescita, nonostante il periodo di grande difficoltà economica e sociale causata dalla pandemia da Covid-19.

Per quanto riguarda la distribuzione per settori di attività, il 73,6% delle startup innovative offre servizi alle imprese (suddivise tra produzione di software e consulenza informatica 35,9%; attività di R&S 13,7%; attività dei servizi d’informazione 9,1%), il 17,7% opera nel manifatturiero, mentre il 3,2% opera nell’ambito del commercio.

Startup innovative: distribuzione per settori di attività (Fonte MISE)

Investimento in equity nelle startup

Un ruolo determinante per l’avvio e il successo delle startup è quello dell’investitore. Oltre al capitale necessario per sostenere l’attività di impresa, l’investitore infatti può portare anche le competenze per gestire efficacemente la fase più critica, ovvero quella della validazione del modello di business.

E’ ormai noto dai numerosi studi e statistiche effettuati in passato, come la fase iniziale dell’impresa sia la più difficile da superare, in quanto vengono messe alla prova del mercato la capacità della proposta di valore e del team nel rispondere efficacemente ai bisogni del cliente.

L’attività di Open Seed

Tra i soggetti che operano nel settore vi è Open Seed, una holding di investimenti nata a Firenze nel 2016, per investire e affiancare l’avvio e lo sviluppo di startup e progetti innovativi in pre-seed, fondata da Francesco Maggio e Lorenzo Ferrara.

Oggi la società conta 30 soci “mentor”, e vanta 14 partecipazioni in startup, 1 exit (CleanBnB). Vanta diverse collaborazioni con l’ecosistema italiano, messe a punto attraverso le nuove piattaforme di crowdfunding, le comunità di investimento e altri business angels a livello nazionale. Da settembre 2018 Open Seed è iscritta al registro delle imprese come Startup Innovativa.

La compagine sociale Open Seed è composta da giovani professionisti, ricercatori e imprenditori che operano nel mondo dell’innovazione e della trasformazione digitale. Competenza, spirito imprenditoriale e professionalità sono gli elementi principali che permettono il buon funzionamento della società. 

Open Seed è nato al servizio esclusivo dei soci di BusinessAngels Network, ma oggi apre il capitale a tutti gli investitori interessati con la nuova selezione di progetti che si andrà ad aggiungere al ricco portafoglio di partecipate.

Nelle sue attività di scouting e sviluppo dei progetti Open Seed collabora con vari attori del settore: Iban – Italian Business Angels Network, Innovup, Murate Idea Park, Trentino Sviluppo, Wylab, Pariter Partners, Grownnectia, Lventure Group, Campus Innovazione, Seed Money e Sweat Equity.

Open Seed investe in una selezione dei migliori progetti e delle migliori start-up su tutto il territorio italiano. Il veicolo di investimento, costituito nella forma di SRL innovativa (Holding di Partecipazione), raccoglie capitale nel mercato e seleziona i progetti su cui investire affiancandoli con le proprie competenze e contatti per favorirne l’incubazione e il successo.

Per questo, lavora su più livelli:

  • Nella forma del solo investimento su start-up già attive e avviate ma con grande potenziale
  • Su progetti già avviati che intendono espandersi nel nostro territorio, ai quali mette a disposizione anche le proprie competenze e relazioni
  • Su start-up in fase zero, fornendo esperienze e conoscenze per favorire l’evoluzione del progetto o della sola idea in una realtà concreta, portandola fino alla costituzione e al primo round di investimento.

La nuova iniziativa di finanziamento per le startup

Con l’obiettivo di continuare a investire nei progetti imprenditoriali in grado di sfruttare al meglio le opportunità della trasformazione digitale, che sta rivoluzionando la nostra economia e la nostra società, Open Seed lancia una nuova iniziativa di finanziamento con una valutazione fino a 1 milione di Euro. E’ previsto un investimento in equity fino a 45.000 Euro di cui 15000 Euro saranno in servizi erogati dai partner di Open Seed. 

I destinatari sono le startup in possesso dei seguenti requisiti:

  • siano in fase di fase pre-seed
  • siano in possesso di un prototipo funzionante
  • abbiano già ricevuto le prime evidenze di interesse del mercato.

Le startup saranno seguite dai Mentor di Open Seed che potranno aderire a questa iniziativa partecipando al prossimo aumento di capitale.

Obiettivo del programma è finanziare startup che abbiamo

Questa iniziativa è realizzata in partnership con Campus Innovazione, piattaforma di open innovation che mette in rete professionisti e startup con l’obiettivo di creare valore per le aziende.

Il ruolo del mentor: una opportunità anche per il temporary manager

Questa iniziativa di finanziamento appare molto interessante anche per la Community di CDigital, dove esistono già diversi Temporary Manager, che si dedicano alla funzione di mentor e possono sviluppare nuove opportunità di collaborazione nel ruolo di mentor e/o di investitori.

Per informazioni inviate mail a projectmanager@openseed.it.

Le startup che soddisfano i requisiti richiesti possono aderire online compilando questo form: https://tinyurl.com/OS-pre-seed.


Autori:

Cosimo Biliotti è Project Manager in Open Seed, collaboratore freelance di Kinoa, Firenze Business Angels Network (BAN Firenze) e giornalista presso DEApress

Ivano Greco è co-fondatore di Campus Innovazione, financial advisor di Cupsolidale e membro del board di Bleb. Responsabile del gruppo di selezione delle startup di Firenze Business Angel Network (BAN)

CDigital si è attivata in tal senso creando dei KIT di intervento, che costituiscono strumenti attuativi semplici e ad alto impatto a disposizione dell’impresa. I KIT sono stati sviluppati in modo tale da aiutare l’impresa a focalizzarsi sulle aree di intervento che ritengono prioritarie. Scopri i KIT CDigital più adatti a te.

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Piano transizione 4.0
Autore: la redazione CDigital

Uno dei pilastri su cui porrà le fondamenta il Recovery Fund italiano sarà il Piano Nazionale Transizione 4.0. Nella legge di Bilancio 2021 vengono messe, a disposizione delle imprese per innovarsi, risorse per un ammontare di circa 24 miliardi di Euro. Il Nuovo Piano Nazionale del MISE prevede interventi sulle agevolazioni relative ai beni materiali e immateriali, ricerca e sviluppo, innovazione, design, green e formazione 4.0.

Le novità principali del nuovo Piano Nazionale Transizione 4.0

Il nuovo Piano Nazionale si pone due obiettivi fondamentali: stimolare gli investimenti privati e garantire stabilità e certezze alle imprese attraverso misure pluriennali.

In sintesi, ecco dunque le novità principali:

  • Potenziamento degli incentivi sugli investimenti 4.0 attraverso l’incremento dei tetti massimi agevolabili e delle aliquote del credito d’imposta
  • I nuovi crediti d’imposta sono previsti per 2 anni
  • La decorrenza della misura è anticipata al 16 novembre 2020
  • È riconosciuto infine un credito d’imposta per investimenti in beni strumentali definiti entro il 31 dicembre 2022, a condizione che: (i) il relativo ordine risulti accettato dal venditore e sia avvenuto un versamento pari al 20% del costo di acquisizione; (ii) la consegna dei beni avvenga nei 6 mesi successivi (quindi, entro giugno 2023).

Gli investimenti agevolabili e le percentuali di aiuto: i dettagli del piano

Riportiamo nel seguito il dettaglio delle principali novità contenute nella nota del MISE:

A. Investimenti in beni materiali e immateriali

B. Ricerca&Sviluppo, Innovazione, Design e Green

C. Credito Formazione 4.0

BENI MATERIALI E IMMATERIALI

A. Investimenti in Beni materiali e immateriali

Le novità riguardano due aspetti: (A.1) l’anticipazione e riduzione della compensazione del credito e (A.2) la maggiorazione dei tetti e delle aliquote per investimenti in beni materiali, immateriali, Industry4.0:

A.1 Anticipazione e riduzione della compensazione con maggiore vantaggio fiscale nell’anno

  • per gli investimenti in beni strumentali “ex super” e in beni immateriali non 4.0 effettuati nel 2021 da soggetti con ricavi o compensi minori di 5.000.000 euro, il credito d’imposta è fruibile in un anno;
  • è ammessa la compensazione immediata (dall’anno in corso) del credito relativo agli investimenti in beni strumentali;
  • per tutti i crediti d’imposta sui beni strumentali materiali, la fruizione dei crediti è ridotta a 3 anni in luogo dei 5 anni previsti a legislazione vigente.

A.2 Maggiorazione tetti e aliquote

Beni materiali e immateriali

  • incremento dal 6% al 10% per tutti del credito beni strumentali materiali (ex super) per il solo anno 2021;
  • incremento dal 6% al 15% per investimenti effettuati nel 2021 per implementazione del lavoro agile;
  • estensione del credito ai beni immateriali non 4.0 con il 10% per investimenti effettuati nel 2021 al 6% per investimenti effettuati nel 2022.

 Beni materiali “Industry 4.0”

  • per spese inferiori a 2,5 milioni di euro: nuova aliquota al 50% nel 2021 e 40% nel 2022;
  • per spese superiori a 2,5 milioni di euro e fino a 10 milioni: nuova aliquota al 30% nel 2021 e 20% nel 2022;
  • per spese superiori a 10 milioni di euro e fino a 20 milioni è stato introdotto un nuovo tetto: aliquota al 10% nel 2021 e nel 2022.

Beni immateriali “Industry 4.0”

  • incremento dal 15% al 20%
  • massimale da 700.000 euro a 1 milione di euro

R&S, GREEN, DESIGN

B. Ricerca & Sviluppo, innovazione, Green, Design

  • Ricerca&Sviluppo: incremento dal 12% al 20% e massimale da 3 milioni a 4 milioni di euro;
  • Innovazione tecnologica: incremento dal 6% al 10% e massimale da 1,5 milioni a 2 milioni;
  • Innovazione green e digitale: incremento dal 10% al 15% e massimale da 1,5 milioni a 2 milioni;
  • Design e ideazione estetica: incremento dal 6% al 10% e massimale da 1,5 milioni a 2 milioni.

Formazione 4.0

C. Credito Formazione 4.0

  • Estensione del credito d’imposta alle spese sostenute per la formazione dei dipendenti e degli imprenditori;
  • E’ riconosciuto nell’ambito del biennio interessato dalle nuove misure (2021 e 2022)

Preparare l’organizzazione alla Transizione 4.0

Le nuove tecnologie digitali stanno trasformando rapidamente il mondo che conosciamo, decretando la fine di sistemi a cui eravamo abituati e aprendo la strada a nuovi modelli. Per giocare un ruolo da protagonisti e non da inseguitori della tecnologia, un passo cruciale sta nel modificare il nostro modo di operare e di pensare, sia a livello personale, ma soprattutto a livello di team: dobbiamo lavorare quindi per allineare tutta l’organizzazione alla volontà del cambiamento. Ecco perché, oltre alla introduzione di nuove tecnologie e modelli di business, è molto importante fare formazione e coinvolgere la funzione Risorse Umane nell’avviare iniziative volte ad aumentare il coinvolgimento e la partecipazione di tutti al cambiamento.

In tema di adeguamento al cambiamento e di flessibilità, le imprese italiane hanno sempre dimostrato grande capacità di adattamento alle mutate condizioni dell’ambiente economico e sociale. A fianco delle aziende italiane, CDigital opera con i propri Temporary Innovation Manager per sostenere e potenziare il processo di trasformazione digitale, attraverso interventi ben definiti nel tempo, specifici e mirati al raggiungimento di risultati concreti e tangibili.


Autore:

La Redazione

Gianpiero Negri

Gianpiero Negri è responsabile operativo e coordinamento/Content Creator in CDigital, è esperto nell’Area Business Modeling ed opera come consulente nell’ambito della creazione di imprese innovative, della ricerca di investimenti in capitale di rischio e dello scouting tecnologico.

Giada Vitelli, Media Specialist del Blog CDigital. Laureata in Economia e Commercio all’Università di Pisa, studentessa al Corso di Laurea Magistrale in Economia e Management marittimo e portuale all’Università di Genova.

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Scritto da: Sabrina Bosia – Experienced CFO – Innovation – Post acquisition integration – Restructuring – Turnaround – Cash and LT Valure increase

La professione del Direttore Amministrazione Finanza e Controllo (d’ora in poi CFO) ha vissuto un’enorme evoluzione nell’arco dell’ultimo ventennio: dall’essere custode dell’applicazione dei corretti principi contabili, all’essere sempre più a fianco dell’Amministratore Delegato nelle scelte strategiche. Ma veniamo ai giorni nostri per condividere alcuni spunti sui punti critici che questa situazione spinge tutti noi ad approfondire. 

La continuità aziendale

Il primo elemento  su  cui  siamo  chiamati  a  ragionare e confrontarci, è  la  “continuità aziendale”, ossia la valutazione se l’azienda abbia le capacità e le risorse strategiche, organizzative, umane, economiche e finanziarie per continuare l’attività per almeno un anno (se il bilancio è chiuso al 31 dicembre 2020, si fa riferimento alla possibilità di arrivare alla fine del 2021).

Se vi dovessero essere significative incertezze con riferimento alla continuità aziendale, gli amministratori dovranno indicare nella Nota Integrativa i fattori di rischio e le incertezze riscontrate oltre ai piani e alle azioni che intendono concretamente porre in essere.

In condizioni operative normali ed a maggior ragione in un momento d’oggi che stiamo vivendo definibile sicuramente contingente e al di fuori dell’ordinarietà sotto tutti i punti di vista compreso quello della gestione aziendale e dei relativi bilanci, le verifiche sulla continuità aziendale devono prevedere la predisposizioni di budget (orizzonte: 12 mesi) e/o piani a più lunga gittata temporale per valutare i risultati economici e finanziari dell’azienda sulla base delle future condizioni ed ipotesi di gestione.

Peraltro, il budget dovrebbe essere un normale strumento di “lavoro” per l’azienda a prescindere dagli obblighi sulla valutazione della continuità aziendale ed è qui che la capacità operativa del CFO di tradurre le strategie in previsioni diventa fondamentale, con tutti gli elementi di incertezza eventualmente presenti.

La valutazione prospettica – il cd. Forward Looking

La valutazione prospettica, ossia il cd. Forward Looking, a prescindere dell’entrata in vigore del Codice della Crisi procrastinata a metà del 2021, è punto cruciale in cui oggi il  CFO è impegnato ad essere al servizio dell’Amministratore Delegato, perché il piano d’impresa (breve/medio/lungo termine) è lo strumento indispensabile a consentire di valutare l’andamento aziendale, l’equilibrio finanziario, la sostenibilità del debito, nonché la continuità aziendale sopra citata e di conseguenza costituisce lo strumento per eccellenza di autodiagnosi dello stato di salute dell’impresa, nonché dell’assetto organizzativo della stessa.

Nell’incertezza del momento, fondamentali saranno approfondite e continue ricerche di dati e informazioni, per quanto comunque relativi e mutevoli nel tempo, quali la capacità di elaborare scenari diversi, che prevedano il ricorso a trend macroeconomici e di settore e più specificatamente analisi sul comportamento all’acquisto del “nostro” cliente. Fondamentale sarà altresì la continua verifica del contesto normativo e delle condizioni operative, oltre che notizie attendibili provenienti da ancor più se in realtà che siano già passate attraverso le prime fasi del Covid, per poter comprendere e tradurre in possibili trend e quindi scenari utili.

Inoltre, una poderosa dose di thinking-out-of-the-box sarà indispensabile per ridisegnare le aziende in maniera innovativa, con lo scopo primario di sostenere il fatturato, elemento indispensabile da gestire, in ottica futura, anche essendo in pieno lock-down ed in ossequio della normativa per il ritorno all’attività.

L’innovazione come alleata

La necessità di un vero e proprio “cambio di paradigma” era già avvertito prima dell’incombere del Covid-19, che ha di fatto accelerato un processo lentamente permeato nelle realtà produttive italiane.

La c.d. “Digital Transformation”, tanto attuale già prima, è oggi perno cruciale.  E’ infatti l’insieme di cambiamenti prevalentemente tecnologici, culturali, organizzativi, sociali, creativi e manageriali, associati con le applicazioni di tecnologia digitale, a poter far oggi la differenza agendo in maniera organica e combinata. La “Digital Transformation” va oltre la semplice adozione di nuove tecnologie e permette di modificare schemi di comportamento, abitudini, plasmando nuove esigenze, trasformando in vere e proprie nuove “esperienze” l’erogazione di servizi e la fornitura di beni, creando pervasivamente nuove connessioni tra persone, luoghi e cose.

Il processo di digital transformation o trasformazione digitale è abilitato dallo sviluppo di nuove tecnologie, ma non si limita alla loro adozione, esso integra e coinvolge tutto l’ecosistema toccato dal processo, incentivando la trasparenza, la condivisione e l’inclusione di tutti i partecipanti. Ed è in questa accezione che il CFO era ed è, a maggior ragione oggi, il supporto indispensabile all’interno dell’azienda. Per esempio, nell’individuare nuovi bisogni dei clienti e nuove modalità di soddisfarli, nuove modalità di distribuzione (es.: mercato retail on-line), ma anche di produzione (AI) o di organizzazione (smart-working, lean organization); ma prima ancora nel collaborare alla determinazione di misure di sicurezza sul lavoro e riduzione del rischio epidemico e rispetto dell’ambiente, anche sociale, di riferimento.

Il compito importante del CFO è dare metodo, fare ordine e dare priorità ai diversi progetti esemplificati qui, seguendo tecniche impostate che non si improvvisano. Questo perché se l’innovazione non è legata a filo doppio con la strategia aziendale si rischia di finanziare progetti inutili. In più, all’interno di un certo budget assegnato all’innovazione, è necessario stabilire quale dei diversi progetti sopra elencati sia da perseguire.

Il CFO in questo deve essere il faro, guidando nel definire una strategia per l’innovazione stessa, basata su linee strategiche aziendali prioritarie, ma anche sul ritorno dell’investimento atteso di ogni euro investito nei progetti, ma non solo. Punti chiave saranno la verifica della fattibilità effettiva del progetto, tenendo in considerazione anche l’organizzazione, ma anche elementi chiave come i tempi ed il rischio, che andranno a pesare sulla scelta dei progetti, alimentandone la scorecard, tenendo sempre ben presente l’obiettivo che è quello di incrementare il valore dell’azienda nel breve, medio e lungo termine.

La stima dei flussi di cassa e il financing

Fondamentale ruolo del CFO è, all’interno della pianificazione, per la determinazione del fabbisogno di cassa nei diversi scenari individuati a breve, medio e lungo termine. Alchemica è poi la ricerca della corretta copertura del fabbisogno, con le diverse forme di fonti di finanziamento da determinare.

Fondamentale sarà il tentativo di mantenere il pagamento dei fornitori, in modo da non alimentare una spirale di crisi di liquidità.  

Come a dire che, anche in questo caso, ovviamente la sostenibilità economica dell’impresa è il cuore del  ragionamento, insieme e anzi prima della capacità finanziaria.

Naturalmente sarebbe auspicabile in uno dei futuri interventi che venissero favoriti gli interventi di investitori vecchi e nuovi, tramite aumenti di capitale, magari sfruttando la leva fiscale e l’ACE o l’emissione di Bond, sempre con l’utilizzo della leva fiscale.

Manager o leader?

Mai come oggi le imprese hanno bisogno di leader. Se è vero che il manager ha la capacità di focalizzarsi sul mantenimento di sistemi e di processi, il leader porta con sè la capacità di innovare, di supportare il CEO a traghettare il team attraverso il cambiamento con capacità e positività, per quanto possa essere difficile. Ed è proprio in questa accezione che va inquadrata la nuova esigenza sentita dalle aziende di affiancare al manager, custode della realtà corrente, un soggetto quale il Temporary CFO che alle caratteristiche di stabilità  del manager, sappia fornire all’organizzazione gli elementi di innovazione e di cambiamento utili a traghettare le società nel nuovo “paradigma , attraverso la ormai indispensabile Digital Transformation  prima citata.

IRR vs WACC?

Posto l’equilibrio economico delle realtà (pochissime) anticicliche, o nell’ottica di investitori, che paradossalmente nel Covid-19 hanno trovato un’opportunità di sviluppo, il Chief Financial Officer deve tener conto dell’annoso dilemma: investiamo in nuovi prodotti/progetti – procediamo ad acquisire business in essere o meno? La risposta è sempre  nel rapporto tra costo del capitale (WACC) e nel rendimento degli investimenti ipotizzati (IRR), tenendo in considerazione le realtà a sconto in questo momento.

Conclusioni

In conclusione, l’attività del CFO, è anti-ciclica; la professionalità non si inventa e la passione, in questo periodo storico è ancor più strategica per reagire ad una situazione difficile, con le armi a disposizione, con il grande auspicio che decisioni strategiche vengano via via prese e ci permettano di gestire con sempre più armi una situazione assimilabile ad una guerra, almeno economico-finanziaria.   


Autore:

Sabrina Bosia

Sabrina Bosia è impegnata da più di 20 anni nell’ambito finance, iniziando la propria carriera come auditor in Big 4, divenendo poco più che trentenne Chief Financial Officer e Consigliere di Amministrazione di realtà internazionali sempre più complesse, operanti in diversi ambiti di business. Ambiti tutti collegati da una necessità impellente di affrontare il cambiamento, non solo digitale, ma di paradigma e di visione, in modo da mettere al centro l’ambiente non solo economico, ma anche sociale e ambientale in cui la realtà è chiamata ad operare producendo inevitabilemente impatto, la c.d. “Green Ocean Strategy”. Per questo, ad una visione globale del business costellata di soft skills, si sono aggiunte le certificazioni come Digital Transforamation Officer e Value Impact Manager (o Misuratore d’impatto) che le permettono di potersi impegnare proficuamente a sostegno degli SDG’s, obiettivi appartenenti ormai a tutta la comunità finanziaria.


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Autore: Marco Scotti. Pubblicato su Economy (ottobre 2020)

Per ripartire le Pmi hanno bisogno di avere a disposizione skill che solo le figure del temporary e del fractional manager possono offrire. Federmanager ha chiesto al Governo di supportare di più le imprese

Ci sono due modi per guardare a un problema e cercarne la soluzione, due facce della medaglia: una, quella delle buone intenzioni, che vuole migliorare lo status quo; l’altra, quella furbetta, che sfrutta la soluzione offerta per mantenere inalterate le cose e magari guadagnarci pure. Non fa eccezione il tema della managerialità, un argomento che tornerà di attualità nei mesi a venire, quando il combinato disposto tra la fine del blocco dei licenziamenti, la conclusione della cassa integrazione generalizzata e la conclusione delle misure emergenziali dettate dalla pandemia scatenerà una tempesta perfetta nel mondo del lavoro. E i dirigenti, così come tutti gli altri lavoratori, non saranno esenti da razionalizzazioni.

«Ci aspettavamo che questo periodo avesse meno impatto sui colleghi – chiosa Giacomo Gargano, presidente di Federmanager Roma -, invece da qualche mese abbiamo vari dirigenti che stanno perdendo il posto anche nelle grandi aziende. E questo è un problema non soltanto per un’ovvia questione di occupazione, ma anche perché si rischia di perdere un bagaglio di competenze che non è stato debitamente trasferito nei più giovani. Che potrebbero, a loro volta, trovarsi nella scomoda situazione di non essere pronti a ruoli in prima linea».
Dunque, nell’approfondire la vicenda si sommano diversi fattori: da un lato l’ovvia necessità di contenimento dei costi, soprattutto in un momento complesso come quello che stiamo vivendo e specialmente per quelle aziende con fatturati inferiori ai 10 milioni di euro che rappresentano circa l’80% del totale. Come è ben noto, poi, le Pmi sono oltre il 90% del complessivo ed è per questo che non si può delegare esclusivamente all’estro degli imprenditori la funzione di coordinamento e impostazione che è precipua dei dirigenti.

CDI MANAGER È IL BRACCIO OPERATIVO DI FEDERMANAGER ATTRAVERSO IL QUALE LE PMI ACCEDONO ALLE FIGURE PROFESSIONALI MIGLIORI

Per questo motivo già prima della pandemia causata dal Coronavirus si era iniziato a parlare di temporary manager, ovvero un professionista inserito all’interno dell’organigramma aziendale per un tempo ben definito in modo da rispondere alle esigenze specifiche dell’impresa. A questo scopo, Federmanager ha creato un “braccio operativo”, Cdi Manager, che ha come missione quella di portare managerialità nelle Pmi. «Il che – ci spiega Ettore Cambise, presidente dell’azienda – vuol dire aiutare a risolvere i problemi delle imprese e rimettere nel mercato del lavoro i manager che sono andati in pensione molto giovani o sono stati allontanati. Abbiamo un sistema che ci consente di incrociare i dati per rispondere nel migliore dei modi alle esigenze dell’azienda che si rivolge a noi. Proponiamo una rosa di candidati tra cui l’imprenditore può scegliere.
Nel 95% dei casi questo processo funziona molto bene, ma in una piccola percentuale il titolare scopre che forse avrebbe fatto meglio a scegliere un altro manager tra quelli proposti. Se lo avesse assunto avrebbe pagato il suo errore di valutazione a caro prezzo. Rivolgendosi a Cdi Manager, invece, può cambiare idea senza nessun costo aggiuntivo».

A mano a mano che la crisi economica iniziava a mostrarsi in tutta la sua violenza, Federmanager ha continuato a far sentire la sua voce con le istituzioni. Ad esempio, è stato chiesto al governo, già all’indomani della stesura delle bozze del Dl Cura Italia di supportare le Pmi «per evitare – aggiunge Gargano – che fossero costrette a privarsi delle competenze manageriali. Perché se si vuole ripartire sono skill necessarie. La nostra associazione si rivolge alle imprese che operano nell’industria e nei servizi, comparti che sono stati toccati in maniera decisa dalla crisi pur – fortunatamente – senza arrivare ai picchi drammatici del commercio. Ebbene, i segnali che arrivano dalle Pmi delle nostre aree di interesse non sono incoraggianti: vediamo che ci sono già imprese che sono pronte a privarsi delle competenze manageriali. Serve trovare una soluzione in modo rapido».

ETTORE CAMBISE, PRESIDENTE DI CDI MANAGER

Una possibile via d’uscita riguarda proprio la possibilità di sfruttare dei manager non soltanto per un orizzonte temporale limitato, ma anche in una modalità che si potrebbe definire quasi “part time”. È il caso dei cosiddetti fractional manager, figure che hanno la possibilità di svolgere attività para-consulenziale in azienda, in modo continuativo e non fisso. Ma ci sono delle accortezze che vanno per forza di cose tenute in considerazione. In primo luogo, che un manager, per definizione, non può limitarsi a un impiego di poche ore alla settimana in un’azienda. «Perché compito precipuo del dirigente – ci racconta Cambise – è quello di immergersi nella realtà lavorativa e dare possibili soluzioni. Se non si pongono dei paletti ben precisi, si rischia semplicemente di dare un nome diverso a un’attività normale e antica: quella di chiamare professionisti per avere consulenze rapide su task specifici. Non è un caso che le ricerche di mercato più numerose convergano sui CFO (che possono quindi spiegare rapidamente problemi relativi al bilancio) e HR Manager (che possono invece dare suggerimenti in merito alla gestione dell’organico).
Ma i dirigenti hanno caratteristiche diverse: il loro ruolo è cambiare profondamente l’organizzazione, dall’interno, trovando la collocazione più adatta alle singole figure. Deve permeare un’organizzazione con le sue competenze, non limitarsi a svolgere “il compitino”. Se nei decreti che riguardano l’introduzione di figure professionali in azienda, invece di limitarsi a usare nomi come fractional o temporary, si specificassero bene ruoli e competenze necessarie, allora questo potrebbe essere un valido aiuto per le imprese».

TEMPORARY E FRACTIONAL MANAGER AIUTANO LE PMI NELLE FUNZIONI PER LE QUALI NON ESISTE IN ORGANICO UNA FIGURA SPECIFICA

«Un dirigente flessibile – ci racconta Gargano – che consente di non incidere in maniera eccessiva sul budget dell’azienda ma che, al tempo stesso, può aiutarla a risolvere problemi contingenti e verticali. In questo caso, può essere di grande utilità. L’importante è che sia messo in chiaro il tema, fondamentale, delle competenze. Noi come Federmanager, sia da soli che insieme a Confindustria nel progetto 4.Manager, stiamo portando avanti discorsi fondamentali come quello della certificazione, del travaso delle competenze, della realizzazione di piani formativi ad hoc. Questa è la via maestra per venire incontro alle esigenze delle Pmi, che non hanno budget sufficiente per incamerare definitivamente in organico un dirigente; dei manager stessi, che continuano a lavorare secondo le loro potenzialità e professionalità; e del sistema Italia, che beneficia di un circolo virtuoso senza eccessivi aggravi economici».
Ma proprio il tema dei meccanismi incentivanti da parte delle istituzioni può rappresentare il nodo più difficile da sciogliere. Già negli scorsi anni, infatti, il piano Industria 4.0 (poi divenuto Impresa 4.0) ha concentrato molti più sforzi sull’acquisto dei macchinari e dei beni strumentali, facendo leva anche sulla Nuova Sabatini. Ma decisamente meno si è spinto sull’enorme argomento delle competenze, che pure sono fondamentali. I competence center, ad esempio, sono partiti in ritardo rispetto alla tabella di marcia e hanno ricevuto i fondi necessari per la pubblicazione dei bandi soltanto lo scorso anno. «Temo – conclude Cambise – che questo scenario possa ripetersi anche adesso con il Recovery Fund. Per cui saranno previsti incentivi per i macchinari, ma ci sarà poco approfondimento sulla tematica dei manager. Per eccesso di semplificazione in fase di scrittura, a mio avviso, si rischia di lasciare eccessivo arbitrio alle aziende che potrebbero quindi replicare schemi già visti, con i professionisti che dispensano qualche consiglio ma che vengono inquadrati come se fossero manager per beneficiare di qualche sgravio. Le due cose sono molto diverse e non vanno confuse. Ho paura che si possa scegliere la strada che consente alle Pmi di continuare a lavorare come hanno sempre fatto. E invece sarebbe il momento di fare un drastico cambiamento. Prendiamo ad esempio lo smart working: un professionista può suggerire i migliori strumenti per lavorare da remoto, ma è il manager quello che sa armonizzare questo passaggio. È bene ricordarcelo».


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Scritto da: Gianluca Santoni, Consulente Aziendale, Temporary Manager certificato RINA (CCM- 381/19)

La struttura portante del tessuto economico italiano sono le PMI: questo è vero nel settore produttivo, commerciale o dei servizi. E’ stato vero in passato, lo è oggi e lo sarà in futuro. Rappresenta un dato di fatto che va al di là delle scuole di pensiero economiche che si sono avvicendate o delle opinioni personali.

Un altro elemento caratterizzante del sistema italiano delle imprese è l’organizzazione aziendale, che in presenza di fatturati consistenti o di un’elevata complessità aziendale utilizza competenze e risorse manageriali.

Nel caso delle piccole e medie imprese, il titolare dell’azienda preferisce il fai da te, sia per evitare il costo da sostenere, sia per evitare di delegare una parte del potere decisionale.

In realtà il costo a volte è un falso problema e può essere superato in questo modo:

  • Utilizzare un consulente aziendale che interviene in azienda su una o più problematiche specifiche
  • Utilizzare un Temporary Manager che interviene in azienda in maniera sistematica e più duratura

Nel primo caso, individuata la problematica il consulente aziendale raccoglierà le informazioni interagendo con la proprietà e con il personale dell’azienda per poi proporre una soluzione. In caso di accordo opererà in azienda fino al raggiungimento del risultato previsto. A quel punto se l’imprenditore lo riterrà opportuno il rapporto consulenziale proseguirà.

Scegliendo invece un Temporary Manager, questo sarà a tutti gli effetti un membro della squadra aziendale ed avrà la possibilità, in accordo con la proprietà, di velocizzare il processo di cambiamento e di proporre soluzioni alle problematiche individuate.

Va precisato che se il principale ostacolo ad inserire nella propria squadra un Temporary Manager è il costo, si può pensare ad un part time verticale in cui il manager è presente in azienda solo alcuni giorni la settimana.

Tornando ai due interventi schematizzo quelle che, a mio avviso, sono le differenze principali:

  • Il Temporary Manager interviene più velocemente ed in maniera più profonda rispetto ad un consulente perché fa parte dell’organizzazione dell’azienda
  • Le modifiche ed i risultati positivi permangono anche quando l’intervento del Temporary è terminato perché hanno interessato un livello di profondità maggiore dove il nuovo modo di operare si è radicato.

Infatti, l’intervento di un consulente, seppur circoscritto, produce un immediato effetto positivo che tuttavia non dura a lungo in quanto l’azienda ritorna velocemente alle modalità precedenti all’intervento. Mi spiego con un esempio: un mazzo di fiori per quanto bello possa essere se lo mettete in un vaso non metterà le radici e dopo un po’ appassirà. Invece una pianta da fiore se la trasferite, invasandola in un vaso più grande e le date il tempo necessario e l’acqua, essa crescerà, fiorirà e fortificherà le sue radici.

L’intervento di un consulente è quindi positivo, ma quello di un Temporary Manager è come minimo doppiamente positivo.

Veniamo adesso a due casi concreti di intervento nell’ambito del controllo di gestione:

  • Caso1: Consulente in un’azienda di servizi
  • Caso2: Temporary Manager in un’azienda produttiva del settore chimico.

Nel primo caso, l’obiettivo era tenere sotto controllo i principali dati aziendali predisponendo un sistema di conti economici trimestrali ed il relativo budget. In precedenza l’azienda non controllava sistematicamente i suoi dati, ma ne prendeva visione in sede di approvazione del bilancio.

In sostanza nella primavera dell’anno A. capiva che cosa era successo nell’anno A-1: questo va bene da un punto di vista fiscale e formale, ma non aiuta certo l’operatività aziendale.

Invece analizzare la situazione economica trimestralmente permette di capire cosa è accaduto nel trimestre e di intervenire tempestivamente nei mesi successivi specie se si è in ritardo rispetto al budget.

Nel caso considerato i primi benefici si sono rilevati dopo un anno, ma per continuare il trend è stato necessario continuare l’intervento consulenziale per evitare di tornare alla situazione di partenza.

Nel secondo caso si trattava di passare da un sistema di conti economici trimestrali ad uno mensile, ma anche di verificare l’adeguatezza del modello di business in alcune aree geografiche e di adeguarne la strategia aziendale.

La portata dell’intervento era tale che necessitava di competenze manageriali trasversali per abbattere i rischi e massimizzare i benefici, per cui il Temporary Manager era la soluzione ideale come organizzazione e come arco temporale.

Molteplici sono stati i vantaggi emersi durante l’intervento:

  • miglioramento degli indicatori economici
  • modifica del modello di business in alcune aree geografiche a causa dell’inadeguatezza del modello esistente
  • interventi mirati per ridurre la complessità aziendale
  • importanti scelte strategiche effettuate che altrimenti sarebbero state prese in tempi decisamente più lunghi
  • rifocalizzazione sul core business
  • comportamenti dei responsabili aziendali più in linea con la strategia aziendale.

La scelta di dotarsi un Temporary Manager si è dimostrata quindi vincente sotto ogni punto di vista.

Con l’obiettivo di aiutare le PMI ad essere più reattive, in questo momento si sta lavorando su un importante progetto che prevede la messa a punto di un sistema digitale a supporto delle decisioni,  basato sulla lettura dei dati già disponibili in azienda.

I vantaggi di utilizzare questo sistema digitale sono ridurre i tempi ed i costi, evitare gli errori umani ma soprattutto trasformare i dati in conoscenza e decisioni volte a creare valore in azienda.

Sicuramente una valida guida alle numerose PMI che devono prendere decisioni o fare scelte molto spesso al buio per mancanza di conoscenza. Appropriato è il detto “invece di maledire il buio è meglio accendere una candela” (Lao Tsu).

“Le modifiche ed i risultati positivi permangono anche quando l’intervento del Temporary è terminato perché hanno interessato un livello di profondità maggiore dove il nuovo modo di operare si è radicato”

GIANLUCA SANTONI

Autore:

Gianluca Santoni – Temporary Manager e consulente aziendale – Area AFC

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