Scritto da: Cosimo Biliotti – Project manager in Open Seed e Ivano Greco cofondatore di Campus Innovazione

Secondo l’ultimo rapporto  del MISE al terzo trimestre 2020,  il panorama italiano delle startup innovative è costituito da  12.068 imprese, che impiegano complessivamente più di 68.000 persone. Si conferma dunque un trend in crescita, nonostante il periodo di grande difficoltà economica e sociale causata dalla pandemia da Covid-19.

Per quanto riguarda la distribuzione per settori di attività, il 73,6% delle startup innovative offre servizi alle imprese (suddivise tra produzione di software e consulenza informatica 35,9%; attività di R&S 13,7%; attività dei servizi d’informazione 9,1%), il 17,7% opera nel manifatturiero, mentre il 3,2% opera nell’ambito del commercio.

Startup innovative: distribuzione per settori di attività (Fonte MISE)

Investimento in equity nelle startup

Un ruolo determinante per l’avvio e il successo delle startup è quello dell’investitore. Oltre al capitale necessario per sostenere l’attività di impresa, l’investitore infatti può portare anche le competenze per gestire efficacemente la fase più critica, ovvero quella della validazione del modello di business.

E’ ormai noto dai numerosi studi e statistiche effettuati in passato, come la fase iniziale dell’impresa sia la più difficile da superare, in quanto vengono messe alla prova del mercato la capacità della proposta di valore e del team nel rispondere efficacemente ai bisogni del cliente.

L’attività di Open Seed

Tra i soggetti che operano nel settore vi è Open Seed, una holding di investimenti nata a Firenze nel 2016, per investire e affiancare l’avvio e lo sviluppo di startup e progetti innovativi in pre-seed, fondata da Francesco Maggio e Lorenzo Ferrara.

Oggi la società conta 30 soci “mentor”, e vanta 14 partecipazioni in startup, 1 exit (CleanBnB). Vanta diverse collaborazioni con l’ecosistema italiano, messe a punto attraverso le nuove piattaforme di crowdfunding, le comunità di investimento e altri business angels a livello nazionale. Da settembre 2018 Open Seed è iscritta al registro delle imprese come Startup Innovativa.

La compagine sociale Open Seed è composta da giovani professionisti, ricercatori e imprenditori che operano nel mondo dell’innovazione e della trasformazione digitale. Competenza, spirito imprenditoriale e professionalità sono gli elementi principali che permettono il buon funzionamento della società. 

Open Seed è nato al servizio esclusivo dei soci di BusinessAngels Network, ma oggi apre il capitale a tutti gli investitori interessati con la nuova selezione di progetti che si andrà ad aggiungere al ricco portafoglio di partecipate.

Nelle sue attività di scouting e sviluppo dei progetti Open Seed collabora con vari attori del settore: Iban – Italian Business Angels Network, Innovup, Murate Idea Park, Trentino Sviluppo, Wylab, Pariter Partners, Grownnectia, Lventure Group, Campus Innovazione, Seed Money e Sweat Equity.

Open Seed investe in una selezione dei migliori progetti e delle migliori start-up su tutto il territorio italiano. Il veicolo di investimento, costituito nella forma di SRL innovativa (Holding di Partecipazione), raccoglie capitale nel mercato e seleziona i progetti su cui investire affiancandoli con le proprie competenze e contatti per favorirne l’incubazione e il successo.

Per questo, lavora su più livelli:

  • Nella forma del solo investimento su start-up già attive e avviate ma con grande potenziale
  • Su progetti già avviati che intendono espandersi nel nostro territorio, ai quali mette a disposizione anche le proprie competenze e relazioni
  • Su start-up in fase zero, fornendo esperienze e conoscenze per favorire l’evoluzione del progetto o della sola idea in una realtà concreta, portandola fino alla costituzione e al primo round di investimento.

La nuova iniziativa di finanziamento per le startup

Con l’obiettivo di continuare a investire nei progetti imprenditoriali in grado di sfruttare al meglio le opportunità della trasformazione digitale, che sta rivoluzionando la nostra economia e la nostra società, Open Seed lancia una nuova iniziativa di finanziamento con una valutazione fino a 1 milione di Euro. E’ previsto un investimento in equity fino a 45.000 Euro di cui 15000 Euro saranno in servizi erogati dai partner di Open Seed. 

I destinatari sono le startup in possesso dei seguenti requisiti:

  • siano in fase di fase pre-seed
  • siano in possesso di un prototipo funzionante
  • abbiano già ricevuto le prime evidenze di interesse del mercato.

Le startup saranno seguite dai Mentor di Open Seed che potranno aderire a questa iniziativa partecipando al prossimo aumento di capitale.

Obiettivo del programma è finanziare startup che abbiamo

Questa iniziativa è realizzata in partnership con Campus Innovazione, piattaforma di open innovation che mette in rete professionisti e startup con l’obiettivo di creare valore per le aziende.

Il ruolo del mentor: una opportunità anche per il temporary manager

Questa iniziativa di finanziamento appare molto interessante anche per la Community di CDigital, dove esistono già diversi Temporary Manager, che si dedicano alla funzione di mentor e possono sviluppare nuove opportunità di collaborazione nel ruolo di mentor e/o di investitori.

Per informazioni inviate mail a projectmanager@openseed.it.

Le startup che soddisfano i requisiti richiesti possono aderire online compilando questo form: https://tinyurl.com/OS-pre-seed.


Autori:

Cosimo Biliotti è Project Manager in Open Seed, collaboratore freelance di Kinoa, Firenze Business Angels Network (BAN Firenze) e giornalista presso DEApress

Ivano Greco è co-fondatore di Campus Innovazione, financial advisor di Cupsolidale e membro del board di Bleb. Responsabile del gruppo di selezione delle startup di Firenze Business Angel Network (BAN)

CDigital si è attivata in tal senso creando dei KIT di intervento, che costituiscono strumenti attuativi semplici e ad alto impatto a disposizione dell’impresa. I KIT sono stati sviluppati in modo tale da aiutare l’impresa a focalizzarsi sulle aree di intervento che ritengono prioritarie. Scopri i KIT CDigital più adatti a te.

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Scritto da: Luca Cotecchia – Consulente di Direzione per Organizzazione e Sviluppo aziendale

E’ notizia di questi giorni che il Fondo di Garanzia agevola l’accesso al credito per le PMI innovative ed incubatori certificati fino a coprire una garanzia dell’80% del prestito per singola impresa (www.mise.gov.it  27 Novembre 2020).

Molte sono le start-up che si stanno formando in questo periodo storico incerto avendo come denominatore comune la sostenibilità di impresa passando per uno sviluppo sostenibile. La Green Economy negli ultimi mesi ha provocato una serie di reazioni a catena che difficilmente si fermeranno alla luce degli investimenti programmati sia nel privato che nel pubblico.

Lo sviluppo sostenibile di una PMI passa principalmente da due fattori:

  • investimenti
  • persone capaci di portare avanti un piano strategico per la sostenibilità

Gli investimenti sono la base di politiche aziendali che vanno incontro ad una richiesta sempre maggiore di sostenibilità ambientale.  E’ noto che con il Green Deal anche l’Europa sta incanalando energie e risorse per progetti di miglioramento dell’impatto ambientale ed impronta ecologica delle PMI. I fondi per attuare il cambiamento ci sono ma c’è bisogno anche di avere dei Temporary Sustainability Manager specializzati che possano fare la differenza.

Dal Lean Management alla Green Economy

L’economia circolare si sta imponendo sull’agenda politica principalmente per temi legati ad una maggiore sensibilità ambientale. La riduzione degli sprechi è sempre stato oggetto di studio per tematiche di Lean Management. I concetti su cui si basano i “7 wastes” sono da sempre parte integrante del processo di miglioramento continuo dei processi produttivi di una PMI. La novità che sta avanzando è data dal riutilizzo degli scarti industriali (non tutti gli sprechi possono essere eliminati in ottica Lean) aprendo nuove modalità di percezione dello spreco stesso.

In questa nuova ottica ritengo che le Biotecnologie siano un elemento fondamentale per trovare delle soluzioni adatte. Come accennato nel precedente articolo, le nuove tecnologie basate su tecniche all’avanguardia apriranno la strada ad una tematica di sicuro più sostenibile.

Secondo le previsioni Ernest Young su dati Ocse e World Economic Forum il mercato del lavoro sta attraversando una fase di profondo cambiamento legato alle nuove tecnologie in campo ed alla nuova sensibilità delle persone sui temi di sostenibilità. Serviranno nuove competenze per il lavoro di domani e si prevede che nei prossimi 5 anni cambieranno 6 lavori su 10.

Etica ai tempi della Green Economy

Nelle ultime settimane ho avuto la possibilità di organizzare dei webinar con alcuni miei collaboratori basati su scenari di Gamification a riguardo della sensibilità ambientale emergente. Il risultato ha evidenziato una forte componente etica nella strategia di un piano sostenibile. Il raggiungimento degli obiettivi di strategia ambientale passa sicuramente da una integrità morale e professionale che al momento sta dando il via a vere rivoluzioni in ambito industriale.

Avere un business plan etico e sostenibile è la sfida di ogni Sustainability Temporary Manager. Si fa avanti l’idea che il principale attore sia l’evoluzione del nostro pianeta e l’introduzione del “fattore umano” possa portare uno sbilanciamento di fattori. La sostenibilità in un sistema chiuso di economia circolare è perfettamente equilibrato se lo sviluppo soddisfa i bisogni del presente e del futuro senza compromettere il nostro pianeta.

Green Deal Europeo

Il Farm to Fork Strategy prevede degli investimenti a livello europeo per sviluppare nuovi concetti di Agro-Industria di sicuro più sostenibili ed environmental friendly.

Avere una produzione di cibo sostenibile è possibile con l’uso delle Biotecnologie. Nello scorso articolo di Settembre 2020 ho parlato della tecnica del CRISPR-Cas9 nell’ambito delle Green Biotechnology per provare ad ottenere una riduzione sostanziale dei pesticidi in uso. Ricordo che ad Ottobre 2020 le due scienziate responsabili della tecnica menzionata hanno ottenuto il premio Nobel per la Chimica. Una parte della strategia del Farm to Fork prevede la riduzione degli scarti industriali nell’agro-alimentare. Ricordiamo che generalmente in Europa 88 milioni di tonnellate di scarti alimentari sono generati ogni anno per un costo di 144 miliardi di euro. Si sta sempre più consolidando l’idea di utilizzare parte di questi scarti per generare biogas con l’uso delle Biotecnologie per modificare gli enzimi necessari a velocizzare il processo di produzione stesso. Altri esempi sono dati dall’uso delle bio-plastiche o bio-film, generati da residui delle industrie conserviere. Progetti di bio-plastiche da scarti di asparago, cardo o carciofo sono partiti in collaborazione con le università del Veneto utilizzando i suddetti fondi EU.

Uno sguardo al futuro

Quello che ci aspetta nei prossimi mesi sarà vitale sia per il nostro Paese che per l’Europa stessa. L’imponente liquidità che si avrà la possibilità di gestire dovrà essere messa a disposizione di programmi chiari, etici, di sostenibilità economica e di strategia finanziaria volta a migliorare la sensibilità ambientale e l’utilizzo di fonti rinnovabili. I professionisti chiamati a gestire queste sfide devono avere ben chiaro il goal finale e saper fare innovazione. Il mix giusto dovrebbe essere dato da un Innovation Manager con alta formazione in ambito Sostenibilità. Figure così ibride saranno il benvenuto dalle aziende per garantire così competitività sul mercato.


Autore:

Luca Cotecchia

Ha conseguito una Laurea Magistrale in Biotecnologie Agro-Vegetali, una Laurea specialistica in Biotecnologie Agro-Industriali presso l’Università degli studi di Napoli Federico II; un MSc in Agriculture presso l’University College of Dublin in Irlanda.

Durante la sua carriera ha lavorato 10 anni all’estero dove ha sviluppato competenze in ambito Agro-Farmaceutico, Agro-Alimentare e Biotecnologie Industriali. Al momento è un Consulente di Direzione per Organizzazione e Sviluppo aziendale pronto ad aiutare aziende nei settori Agro-Alimentare ed Agro-Farmaceutico.

Luca è uno dei 10 vincitori del Nord-Est del premio “Giovane Manager 2019 under 40” di Federmanager.

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Piano transizione 4.0
Autore: la redazione CDigital

Uno dei pilastri su cui porrà le fondamenta il Recovery Fund italiano sarà il Piano Nazionale Transizione 4.0. Nella legge di Bilancio 2021 vengono messe, a disposizione delle imprese per innovarsi, risorse per un ammontare di circa 24 miliardi di Euro. Il Nuovo Piano Nazionale del MISE prevede interventi sulle agevolazioni relative ai beni materiali e immateriali, ricerca e sviluppo, innovazione, design, green e formazione 4.0.

Le novità principali del nuovo Piano Nazionale Transizione 4.0

Il nuovo Piano Nazionale si pone due obiettivi fondamentali: stimolare gli investimenti privati e garantire stabilità e certezze alle imprese attraverso misure pluriennali.

In sintesi, ecco dunque le novità principali:

  • Potenziamento degli incentivi sugli investimenti 4.0 attraverso l’incremento dei tetti massimi agevolabili e delle aliquote del credito d’imposta
  • I nuovi crediti d’imposta sono previsti per 2 anni
  • La decorrenza della misura è anticipata al 16 novembre 2020
  • È riconosciuto infine un credito d’imposta per investimenti in beni strumentali definiti entro il 31 dicembre 2022, a condizione che: (i) il relativo ordine risulti accettato dal venditore e sia avvenuto un versamento pari al 20% del costo di acquisizione; (ii) la consegna dei beni avvenga nei 6 mesi successivi (quindi, entro giugno 2023).

Gli investimenti agevolabili e le percentuali di aiuto: i dettagli del piano

Riportiamo nel seguito il dettaglio delle principali novità contenute nella nota del MISE:

A. Investimenti in beni materiali e immateriali

B. Ricerca&Sviluppo, Innovazione, Design e Green

C. Credito Formazione 4.0

BENI MATERIALI E IMMATERIALI

A. Investimenti in Beni materiali e immateriali

Le novità riguardano due aspetti: (A.1) l’anticipazione e riduzione della compensazione del credito e (A.2) la maggiorazione dei tetti e delle aliquote per investimenti in beni materiali, immateriali, Industry4.0:

A.1 Anticipazione e riduzione della compensazione con maggiore vantaggio fiscale nell’anno

  • per gli investimenti in beni strumentali “ex super” e in beni immateriali non 4.0 effettuati nel 2021 da soggetti con ricavi o compensi minori di 5.000.000 euro, il credito d’imposta è fruibile in un anno;
  • è ammessa la compensazione immediata (dall’anno in corso) del credito relativo agli investimenti in beni strumentali;
  • per tutti i crediti d’imposta sui beni strumentali materiali, la fruizione dei crediti è ridotta a 3 anni in luogo dei 5 anni previsti a legislazione vigente.

A.2 Maggiorazione tetti e aliquote

Beni materiali e immateriali

  • incremento dal 6% al 10% per tutti del credito beni strumentali materiali (ex super) per il solo anno 2021;
  • incremento dal 6% al 15% per investimenti effettuati nel 2021 per implementazione del lavoro agile;
  • estensione del credito ai beni immateriali non 4.0 con il 10% per investimenti effettuati nel 2021 al 6% per investimenti effettuati nel 2022.

 Beni materiali “Industry 4.0”

  • per spese inferiori a 2,5 milioni di euro: nuova aliquota al 50% nel 2021 e 40% nel 2022;
  • per spese superiori a 2,5 milioni di euro e fino a 10 milioni: nuova aliquota al 30% nel 2021 e 20% nel 2022;
  • per spese superiori a 10 milioni di euro e fino a 20 milioni è stato introdotto un nuovo tetto: aliquota al 10% nel 2021 e nel 2022.

Beni immateriali “Industry 4.0”

  • incremento dal 15% al 20%
  • massimale da 700.000 euro a 1 milione di euro

R&S, GREEN, DESIGN

B. Ricerca & Sviluppo, innovazione, Green, Design

  • Ricerca&Sviluppo: incremento dal 12% al 20% e massimale da 3 milioni a 4 milioni di euro;
  • Innovazione tecnologica: incremento dal 6% al 10% e massimale da 1,5 milioni a 2 milioni;
  • Innovazione green e digitale: incremento dal 10% al 15% e massimale da 1,5 milioni a 2 milioni;
  • Design e ideazione estetica: incremento dal 6% al 10% e massimale da 1,5 milioni a 2 milioni.

Formazione 4.0

C. Credito Formazione 4.0

  • Estensione del credito d’imposta alle spese sostenute per la formazione dei dipendenti e degli imprenditori;
  • E’ riconosciuto nell’ambito del biennio interessato dalle nuove misure (2021 e 2022)

Preparare l’organizzazione alla Transizione 4.0

Le nuove tecnologie digitali stanno trasformando rapidamente il mondo che conosciamo, decretando la fine di sistemi a cui eravamo abituati e aprendo la strada a nuovi modelli. Per giocare un ruolo da protagonisti e non da inseguitori della tecnologia, un passo cruciale sta nel modificare il nostro modo di operare e di pensare, sia a livello personale, ma soprattutto a livello di team: dobbiamo lavorare quindi per allineare tutta l’organizzazione alla volontà del cambiamento. Ecco perché, oltre alla introduzione di nuove tecnologie e modelli di business, è molto importante fare formazione e coinvolgere la funzione Risorse Umane nell’avviare iniziative volte ad aumentare il coinvolgimento e la partecipazione di tutti al cambiamento.

In tema di adeguamento al cambiamento e di flessibilità, le imprese italiane hanno sempre dimostrato grande capacità di adattamento alle mutate condizioni dell’ambiente economico e sociale. A fianco delle aziende italiane, CDigital opera con i propri Temporary Innovation Manager per sostenere e potenziare il processo di trasformazione digitale, attraverso interventi ben definiti nel tempo, specifici e mirati al raggiungimento di risultati concreti e tangibili.


Autore:

La Redazione

Gianpiero Negri

Gianpiero Negri è responsabile operativo e coordinamento/Content Creator in CDigital, è esperto nell’Area Business Modeling ed opera come consulente nell’ambito della creazione di imprese innovative, della ricerca di investimenti in capitale di rischio e dello scouting tecnologico.

Giada Vitelli, Media Specialist del Blog CDigital. Laureata in Economia e Commercio all’Università di Pisa, studentessa al Corso di Laurea Magistrale in Economia e Management marittimo e portuale all’Università di Genova.

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Scritto da: Gianpiero Negri – Responsabile operativo e coordinamento/Content Creator in CDigital , esperto Area Business Modeling

Digital Automation Week (27nov- 4dic) è un evento organizzato da Siemens sul tema della Trasformazione Digitale in ambito Automation. L’iniziativa è particolarmente interessante per le soluzioni tecnologiche offerte, ma soprattutto perché affronta questioni molto attuali e dibattute: in primo luogo la scelta di innovare nel quadro della crisi causata dalla pandemia e, in secondo luogo, il rapporto tra tecnologia e beneficio per le aziende. È stato sottolineato come la tecnologia non genera automaticamente del valore, a meno che non sia affiancata da un piano strategico e organizzativo, che consideri attentamente l’impatto delle competenze. A tale proposito, consideriamo utile un confronto con la nostra esperienza di temporary manager a fianco delle PMI nella realizzazione di progetti di trasformazione digitale.

Trasformazione digitale: le ragioni del cambiamento

Venerdì 27 novembre è iniziato Digital Automation Week, un evento organizzato da Siemens, dedicato alle nuove soluzioni a disposizione delle imprese italiane, in particolare delle PMI, sensibili al tema della Trasformazione Digitale. Nel corso della prima giornata è stata presentata un’ampia panoramica dell’offerta di soluzioni proprietarie per il settore dell’automazione e sono state affrontate anche diverse questioni legate alla scelta di innovare: ha senso pensare ora all’innovazione? Perché proprio in questo momento? È necessario coinvolgere i collaboratori tenuto conto dell’attuale situazione di emergenza?  

“Il futuro è fatto di innovazione e velocità: il pesce veloce mangia il pesce lento”

L’esperienza e anche gli studi delle grandi società di consulenza sottolineano che le tecnologie digitali rappresentano oggi un fenomeno dirompente capace di rimettere in discussione gli equilibri competitivi. Attendere il ritorno al passato è un’aspettativa vana: occorre far posto ad una rinnovata capacità di interpretare i nuovi bisogni del mercato e puntare sulle tecnologie e i modelli di business più promettenti. Il mercato premierà non chi è grande, ma chi si adatterà più velocemente alle nuove condizioni.

I trend emergenti

Oggi sempre di più si parla di sicurezza, connettività, digital experience, cloud, blockchain, simulazione e visualizzazione e di molte altre tecnologie cosiddette abilitanti. In particolare alcuni studi mettono in evidenza che l’Edge computing, l’Augmented Reality e l’Artificial Intelligence avranno un ruolo decisivo.

Key Influencer in the future of Automation
Source: Frost &Sullivan (2018)

Le tecnologie digitali non sono sufficienti a generare maggiore redditività: occorre una chiara visione strategica e di business, che guidi la trasformazione digitale nell’organizzazione.

“La tecnologia di per sé non ha molto significato se non è finalizzata a un obiettivo

Come è stato argomentato dai relatori intervenuti, “la tecnologia di per sé non ha molto significato se non è finalizzata a un obiettivo”. Occorre ragionare in modo concreto su ciò che si vuole realmente migliorare. “Ai miei clienti – riprendendo un passaggio degli interventi – chiedo sempre: quali sono i vostri più grossi mal di testa? Su che cosa vorreste agire? Sulla flessibilità, la riduzione del time-to-market, l’aumento di produttività?”

Queste sono certamente le domande di partenza. In un approfondimento successivo si identificheranno gli obiettivi specifici da raggiungere in un progetto iniziale di digitalizzazione o in un percorso di trasformazione digitale già in atto. Ad esempio si potrebbe agire sulla riduzione della dimensione minima dei lotti, o abbattere i tempi di sviluppo, o ancora lavorare sul tempo di messa di servizio delle attrezzature, o sui problemi di qualità.

Tuttavia, non si ripete mai abbastanza il fatto che l’innovazione diventa davvero profittevole quando l’obiettivo è di carattere strategico e non si adagia unicamente sulla logica del risparmio: alla base ci deve essere sempre la consapevolezza che l’innovazione è l’unica via per intercettare le nuove opportunità di business in un mercato sempre più incerto e mutevole.

Trasformazione digitale e competenze

Nel corso degli interventi è stato ricordato come il fattore centrale per innovare in azienda sono le persone: “L’iniziativa può partire da imprenditori illuminati che hanno progetti e sanno convincere i tecnici. A volte invece è la parte IT (Information Technology) od OT (Operational technology) che capisce le potenzialità. Quello che conta alla fine è la convinzione di gruppo

Il beneficio offerto dall’innovazione diventa effettivo quando il cambiamento tecnologico è accompagnato da un adeguamento delle competenze delle persone che devono gestire i nuovi sistemi e, per farlo, spesso devono cambiare radicalmente il loro metodo di lavoro. È importante quindi curare l’aspetto della comunicazione interna ed esterna, gestire il coinvolgimento effettivo delle persone (ad esempio attraverso l’utilizzo di metodologie Lean) e progettare l’introduzione di benefit e incentivi collegati al miglioramento delle competenze digitali e alla valorizzazione delle soft skills.

“Quello che conta è la convinzione di gruppo”

Sul fronte delle competenze, recentemente in occasione del World Economic Forum (“The Future of Jobs Report 2020”, Oct 2020) è stato sottolineato come la domanda di nuove professionalità emergenti diventerà centrale nei nuovi sistemi organizzativi e non potranno essere coperte totalmente dalle risorse interne. Per il futuro sarà dunque importante prevedere dei piani di formazione di medio termine delle competenze necessarie per sostenere la trasformazione digitale.

Emerging and Redundant job roles - Italy
Source: “The Future of Jobs 2020 Report 2020” (WEF2020)

Inoltre, soprattutto per le PMI, sarà utile esplorare nuove forme di collaborazione con soggetti esterni, fornitori, partner, clienti o all’interno dei nuovi ecosistemi dell’innovazione. Un esempio è dato dai Digital Innovation Hub, o dai centri tecnologici, quale il Digital Enterprise Experience Center di Piacenza, dove le aziende possono fare sperimentazione pratica e personalizzata sulle proprie esigenze.

Una nuova opportunità dall’offerta di servizi di temporary management

La ricerca di obiettivi chiari, l’arricchimento della rete di collaborazioni, l’aggiornamento delle competenze, la gestione delle risorse umane, effettuati seguendo l’approccio sopra descritto, sembrano dettati dalla necessità e dal buon senso, ma sarebbe un errore considerarli un fatto scontato o un processo lineare. Grazie alla loro flessibilità e intraprendenza le imprese italiane hanno dimostrato di saper affrontare tali questioni, agendo con senso pratico, valutando con attenzione i progetti di innovazione in base all’effettiva redditività, o compiendo piccoli passi successivi, senza avventurarsi in piani sovradimensionati e costosi.

“Piccoli passi nella giusta direzione”

Questa è la filosofia che adottiamo anche nella nostra Community CDigital, costituita da Temporary Manager, che operano fianco a fianco alle persone all’interno dell’azienda, come nel caso di Fit4TheFuture un Programma, a livello nazionale di 12 interventi di ammodernamento e innovazione digitale gestito da CDi Manager,  finanziato totalmente da 4Manager, Ente bilaterale per le politiche attive del lavoro di Confindustria e Federmanager.

Non basta ideare o implementare tecnologie: ci assicuriamo che i progetti diventino un “fatto organizzativo”, un elemento incorporato e vivo nei processi e nelle modalità di lavoro delle persone. Per sua natura il Temporary manager è un realizzatore ed una guida per il team che gli viene affidato.

Schema di programmazione progetti Fit4The future
Fit4TheFuture – Schema di programmazione degli interventi

Autore:

Gianpiero Negri è responsabile operativo e coordinamento/Content Creator in CDigital, esperto nell’Area Business Modeling. Opera come consulente nell’ambito della creazione di imprese innovative, della ricerca di investimenti in capitale di rischio e dello scouting tecnologico

CDigital si è attivata in tal senso creando dei KIT di intervento, che costituiscono strumenti attuativi semplici e ad alto impatto a disposizione dell’impresa. I KIT sono stati sviluppati in modo tale da aiutare l’impresa a focalizzarsi sulle aree di intervento che ritengono prioritarie. Scopri i KIT CDigital più adatti a te.

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Scritto da: Sabrina Bosia – Experienced CFO – Innovation – Post acquisition integration – Restructuring – Turnaround – Cash and LT Valure increase

La professione del Direttore Amministrazione Finanza e Controllo (d’ora in poi CFO) ha vissuto un’enorme evoluzione nell’arco dell’ultimo ventennio: dall’essere custode dell’applicazione dei corretti principi contabili, all’essere sempre più a fianco dell’Amministratore Delegato nelle scelte strategiche. Ma veniamo ai giorni nostri per condividere alcuni spunti sui punti critici che questa situazione spinge tutti noi ad approfondire. 

La continuità aziendale

Il primo elemento  su  cui  siamo  chiamati  a  ragionare e confrontarci, è  la  “continuità aziendale”, ossia la valutazione se l’azienda abbia le capacità e le risorse strategiche, organizzative, umane, economiche e finanziarie per continuare l’attività per almeno un anno (se il bilancio è chiuso al 31 dicembre 2020, si fa riferimento alla possibilità di arrivare alla fine del 2021).

Se vi dovessero essere significative incertezze con riferimento alla continuità aziendale, gli amministratori dovranno indicare nella Nota Integrativa i fattori di rischio e le incertezze riscontrate oltre ai piani e alle azioni che intendono concretamente porre in essere.

In condizioni operative normali ed a maggior ragione in un momento d’oggi che stiamo vivendo definibile sicuramente contingente e al di fuori dell’ordinarietà sotto tutti i punti di vista compreso quello della gestione aziendale e dei relativi bilanci, le verifiche sulla continuità aziendale devono prevedere la predisposizioni di budget (orizzonte: 12 mesi) e/o piani a più lunga gittata temporale per valutare i risultati economici e finanziari dell’azienda sulla base delle future condizioni ed ipotesi di gestione.

Peraltro, il budget dovrebbe essere un normale strumento di “lavoro” per l’azienda a prescindere dagli obblighi sulla valutazione della continuità aziendale ed è qui che la capacità operativa del CFO di tradurre le strategie in previsioni diventa fondamentale, con tutti gli elementi di incertezza eventualmente presenti.

La valutazione prospettica – il cd. Forward Looking

La valutazione prospettica, ossia il cd. Forward Looking, a prescindere dell’entrata in vigore del Codice della Crisi procrastinata a metà del 2021, è punto cruciale in cui oggi il  CFO è impegnato ad essere al servizio dell’Amministratore Delegato, perché il piano d’impresa (breve/medio/lungo termine) è lo strumento indispensabile a consentire di valutare l’andamento aziendale, l’equilibrio finanziario, la sostenibilità del debito, nonché la continuità aziendale sopra citata e di conseguenza costituisce lo strumento per eccellenza di autodiagnosi dello stato di salute dell’impresa, nonché dell’assetto organizzativo della stessa.

Nell’incertezza del momento, fondamentali saranno approfondite e continue ricerche di dati e informazioni, per quanto comunque relativi e mutevoli nel tempo, quali la capacità di elaborare scenari diversi, che prevedano il ricorso a trend macroeconomici e di settore e più specificatamente analisi sul comportamento all’acquisto del “nostro” cliente. Fondamentale sarà altresì la continua verifica del contesto normativo e delle condizioni operative, oltre che notizie attendibili provenienti da ancor più se in realtà che siano già passate attraverso le prime fasi del Covid, per poter comprendere e tradurre in possibili trend e quindi scenari utili.

Inoltre, una poderosa dose di thinking-out-of-the-box sarà indispensabile per ridisegnare le aziende in maniera innovativa, con lo scopo primario di sostenere il fatturato, elemento indispensabile da gestire, in ottica futura, anche essendo in pieno lock-down ed in ossequio della normativa per il ritorno all’attività.

L’innovazione come alleata

La necessità di un vero e proprio “cambio di paradigma” era già avvertito prima dell’incombere del Covid-19, che ha di fatto accelerato un processo lentamente permeato nelle realtà produttive italiane.

La c.d. “Digital Transformation”, tanto attuale già prima, è oggi perno cruciale.  E’ infatti l’insieme di cambiamenti prevalentemente tecnologici, culturali, organizzativi, sociali, creativi e manageriali, associati con le applicazioni di tecnologia digitale, a poter far oggi la differenza agendo in maniera organica e combinata. La “Digital Transformation” va oltre la semplice adozione di nuove tecnologie e permette di modificare schemi di comportamento, abitudini, plasmando nuove esigenze, trasformando in vere e proprie nuove “esperienze” l’erogazione di servizi e la fornitura di beni, creando pervasivamente nuove connessioni tra persone, luoghi e cose.

Il processo di digital transformation o trasformazione digitale è abilitato dallo sviluppo di nuove tecnologie, ma non si limita alla loro adozione, esso integra e coinvolge tutto l’ecosistema toccato dal processo, incentivando la trasparenza, la condivisione e l’inclusione di tutti i partecipanti. Ed è in questa accezione che il CFO era ed è, a maggior ragione oggi, il supporto indispensabile all’interno dell’azienda. Per esempio, nell’individuare nuovi bisogni dei clienti e nuove modalità di soddisfarli, nuove modalità di distribuzione (es.: mercato retail on-line), ma anche di produzione (AI) o di organizzazione (smart-working, lean organization); ma prima ancora nel collaborare alla determinazione di misure di sicurezza sul lavoro e riduzione del rischio epidemico e rispetto dell’ambiente, anche sociale, di riferimento.

Il compito importante del CFO è dare metodo, fare ordine e dare priorità ai diversi progetti esemplificati qui, seguendo tecniche impostate che non si improvvisano. Questo perché se l’innovazione non è legata a filo doppio con la strategia aziendale si rischia di finanziare progetti inutili. In più, all’interno di un certo budget assegnato all’innovazione, è necessario stabilire quale dei diversi progetti sopra elencati sia da perseguire.

Il CFO in questo deve essere il faro, guidando nel definire una strategia per l’innovazione stessa, basata su linee strategiche aziendali prioritarie, ma anche sul ritorno dell’investimento atteso di ogni euro investito nei progetti, ma non solo. Punti chiave saranno la verifica della fattibilità effettiva del progetto, tenendo in considerazione anche l’organizzazione, ma anche elementi chiave come i tempi ed il rischio, che andranno a pesare sulla scelta dei progetti, alimentandone la scorecard, tenendo sempre ben presente l’obiettivo che è quello di incrementare il valore dell’azienda nel breve, medio e lungo termine.

La stima dei flussi di cassa e il financing

Fondamentale ruolo del CFO è, all’interno della pianificazione, per la determinazione del fabbisogno di cassa nei diversi scenari individuati a breve, medio e lungo termine. Alchemica è poi la ricerca della corretta copertura del fabbisogno, con le diverse forme di fonti di finanziamento da determinare.

Fondamentale sarà il tentativo di mantenere il pagamento dei fornitori, in modo da non alimentare una spirale di crisi di liquidità.  

Come a dire che, anche in questo caso, ovviamente la sostenibilità economica dell’impresa è il cuore del  ragionamento, insieme e anzi prima della capacità finanziaria.

Naturalmente sarebbe auspicabile in uno dei futuri interventi che venissero favoriti gli interventi di investitori vecchi e nuovi, tramite aumenti di capitale, magari sfruttando la leva fiscale e l’ACE o l’emissione di Bond, sempre con l’utilizzo della leva fiscale.

Manager o leader?

Mai come oggi le imprese hanno bisogno di leader. Se è vero che il manager ha la capacità di focalizzarsi sul mantenimento di sistemi e di processi, il leader porta con sè la capacità di innovare, di supportare il CEO a traghettare il team attraverso il cambiamento con capacità e positività, per quanto possa essere difficile. Ed è proprio in questa accezione che va inquadrata la nuova esigenza sentita dalle aziende di affiancare al manager, custode della realtà corrente, un soggetto quale il Temporary CFO che alle caratteristiche di stabilità  del manager, sappia fornire all’organizzazione gli elementi di innovazione e di cambiamento utili a traghettare le società nel nuovo “paradigma , attraverso la ormai indispensabile Digital Transformation  prima citata.

IRR vs WACC?

Posto l’equilibrio economico delle realtà (pochissime) anticicliche, o nell’ottica di investitori, che paradossalmente nel Covid-19 hanno trovato un’opportunità di sviluppo, il Chief Financial Officer deve tener conto dell’annoso dilemma: investiamo in nuovi prodotti/progetti – procediamo ad acquisire business in essere o meno? La risposta è sempre  nel rapporto tra costo del capitale (WACC) e nel rendimento degli investimenti ipotizzati (IRR), tenendo in considerazione le realtà a sconto in questo momento.

Conclusioni

In conclusione, l’attività del CFO, è anti-ciclica; la professionalità non si inventa e la passione, in questo periodo storico è ancor più strategica per reagire ad una situazione difficile, con le armi a disposizione, con il grande auspicio che decisioni strategiche vengano via via prese e ci permettano di gestire con sempre più armi una situazione assimilabile ad una guerra, almeno economico-finanziaria.   


Autore:

Sabrina Bosia

Sabrina Bosia è impegnata da più di 20 anni nell’ambito finance, iniziando la propria carriera come auditor in Big 4, divenendo poco più che trentenne Chief Financial Officer e Consigliere di Amministrazione di realtà internazionali sempre più complesse, operanti in diversi ambiti di business. Ambiti tutti collegati da una necessità impellente di affrontare il cambiamento, non solo digitale, ma di paradigma e di visione, in modo da mettere al centro l’ambiente non solo economico, ma anche sociale e ambientale in cui la realtà è chiamata ad operare producendo inevitabilemente impatto, la c.d. “Green Ocean Strategy”. Per questo, ad una visione globale del business costellata di soft skills, si sono aggiunte le certificazioni come Digital Transforamation Officer e Value Impact Manager (o Misuratore d’impatto) che le permettono di potersi impegnare proficuamente a sostegno degli SDG’s, obiettivi appartenenti ormai a tutta la comunità finanziaria.


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Responsabilità Sociale

Scritto da: La Redazione

Quasi un miliardo e ottocento milioni di euro investiti nel 2019 in azioni di Responsabilità Sociale e Sostenibilità dalle aziende italiane che hanno scommesso sul loro ruolo di produttori di valore sociale: il 25% in più rispetto al 2017.

Sono i dati emersi dal IX Rapporto sull’impegno sociale delle aziende in Italia, la statistica promossa dall’Osservatorio Socialis, realizzata dall’Istituto Ixè e presentata in diretta web dalla sede di Università Mercatorum a Roma.

Il valore assoluto degli investimenti in RSI è più che quadruplicato rispetto a 18 anni fa, quando venne realizzata la prima rilevazione dell’Osservatorio Socialis. Questo percorso di crescita continua rischia però di interrompersi nel 2020 a causa della crisi del Coronavirus.

I dati restituiti dal IX Rapporto CSR confermano il radicamento e il valore del fenomeno – ha commentato Roberto Orsi, Direttore dell’Osservatorio Socialis  Ora si tratta di reggere l’urto dell’emergenza Covid-19 pensando a nuovi modelli di sviluppo, ancora più sostenibili, più attenti alle persone, all’ambiente, al contenimento degli sprechi, dove la tecnologia e l’innovazione sposano la responsabilità sociale.”

Perché un’azienda dovrebbe decidere di investire in un progetto di Responsabilità Sociale?

Secondo quanto affermato dalla Commissione Europea, la Responsabilità Sociale d’Impresa rappresenta un asset strategico che favorisce l’aumento di competitività e porta vantaggi in vari ambiti:

  • Miglior gestione del rischio;
  • Produttività e ottimizzazione dei costi;
  • Accesso al capitale;
  • Relazioni coi clienti;
  • Capacità di innovazione

 “L’adozione di una politica aziendale basata sulla Responsabilità Sociale può permettere la formazione di un clima di fiducia, internamente all’azienda, ma anche nei rapporti con la clientela e la collettività

Cambiamento culturale

Il passaggio da una prima stagione mossa da una sorta di “paternalismo” volto alla “tutela del consumatore” come “parte debole”, a quella attuale del consumo “responsabile” del cittadino, che è diventato protagonista del cambiamento, sta spingendo le imprese ad adeguarsi per cogliere i nuovi bisogni e preferenze del mercato.

Negli ultimi anni si è verificato un cambiamento culturale nei consumatori. Non solo valutano il produttore per la qualità dei beni e servizi offerti, ma anche per la modalità con cui le stesse imprese esercitano la loro attività. Chi acquista è sempre più propenso a spendere qualcosa in più per premiare le aziende più attente all’ambiente e al benessere di lavoratori e fornitori.

Non adeguarsi alle nuove esigenze della collettività potrebbe influire negativamente sulla branding reputation. Si potrebbe verificare che il cliente scontento del comportamento dell’azienda non acquisti più, provocando una diminuzione dei ricavi e conseguentemente del valore del brand.

La Responsabilità Sociale riguarda anche le PMI?

La RSI è stata considerata come qualcosa che può riguardare solo le imprese di grandi dimensioni. In realtà, in un tessuto imprenditoriale come quello italiano, le piccole e medie imprese rappresentano circa il 92% delle aziende. Dunque esse giocano un ruolo determinante anche in tema di sostenibilità del territorio. La questione è piuttosto allora comprendere se l’RSI è alla portata delle risorse, capacità e interesse di una PMI.

Così come un percorso è fatto di tanti piccoli passi, anche l’evoluzione verso la sostenibilità può essere gestita attraverso il concepimento di tanti piccoli progetti successivi. Ognuno deve portare ad un miglioramento e ad un beneficio tangibile in una delle aree fondamentali di intervento:

  • Salute e sicurezza dei luoghi di lavoro
  • Tutela dell’ambiente
  • Efficienza e fonti rinnovabili

Le soluzioni e le possibilità di intervento sono “infinite”: la disponibilità di nuove tecnologie e di nuove competenze costituisce una condizione favorevole per il cambiamento in ottica green: si pensi, ad esempio, all’ammodernamento dei processi, o ai vantaggi della trasformazione digitale, o infine alla creazione di nuove modalità per servire il cliente.

Il Temporary Manager come catalizzatore del processo

Nell’introduzione di novità, il problema spesso è come conciliare l’operatività ordinaria con la necessità di trovare tempo e competenze per nuovi progetti.

Una soluzione, è costituita dal Temporary Innovation Manager, una figura sostanzialmente ancora poco utilizzata in Italia, che è specializzata in interventi di durata limitata e segue un approccio manageriale alla gestione dei progetti.

Ma qual è il ruolo del TIM in un progetto da realizzare in una piccola e media impresa?

Il Temporary manager ha come obiettivo fondamentale il “far accadere le cose”, ovvero assicurarsi che il cambiamento diventi un “fatto organizzativo” e sia effettivamente adottato dalle persone dell’organizzazione.

È la soluzione ideale per le PMI perchè rappresenta la “dose giusta di managerialità”. Non si tratta di un inserimento di un manager a tempo indeterminato e non è l’intervento spot del consulente che in realtà non incide a sufficienza per generare un cambiamento stabile.


Autore:

La Redazione: Giada Vitelli


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Scritto da: Francesco Sandias – Sustainability & Innovation Manager

Nell’ambito delle attività per uno Sviluppo Sostenibile delle PMI, ci sono due aree di intervento che possono portare un vantaggio competitivo e benefici per il conto economico a breve termine:

  • La riduzione Sostenibile dei Costi;
  • La generazione di Valore Aggiunto.

Fra la possibili aree di Sviluppo della Sostenibilità, quella della Riduzione Sostenibile dei Costi è la più interessante dal punto di vista del rapporto risorse/benefici. E’ anche possibile modulare questo tipo di interventi in tempi da brevissimi a medio/lunghi.
In un brevissimo periodo, che può essere anche di sole 4 settimane, si possono eseguire delle Attività Veloci. Le cosiddette “Cherry picking” per raccogliere quelli che vengono definiti “low hanging fruits” (risultati immediati di riduzione costi/sprechi) per aumentare a brevissimo termine il Gross Margin.

Attività a breve termine

Tipici esempi di attività di riduzione dei costi, nell’ottica di miglioramento della Sostenibilità ovvero dell’impatto ambientale, sono il Riutilizzo interno degli scarti di Produzione/Lavorazione, oppure il loro riutilizzo come materie prime seconde da parte di partners esterni, o anche l’utilizzo di scarti o materie prime riciclate provenienti dall’esterno.

Molto importante è l’attività di revisione e ottimizzazione delle specifiche dei materiali, dei fornitori e dei processi di acquisizione; con l’obiettivo di ridurre l’utilizzo di materie prime a parità di performance/qualità del prodotto finito. Il miglioramento della Logistica anche attraverso l’ottimizzazione dei trasporti, che conducono ad una riduzione delle Emissioni di CO2.

Un altro classico esempio di riduzione della Carbon Footprint è l’utilizzo di Fonti Energetiche Rinnovabili o la riduzione dell’utilizzo delle risorse energetiche (acqua, energia elettrica o termica) attraverso un semplice programma di riduzioni dei consumi.

Più complessa invece è l’ottimizzazione dei Processi Produttivi. Attraverso la riorganizzazione degli Stabilimenti Produttivi ed anche attraverso la formazione ed il miglioramento delle condizioni lavorative, che tocca importanti aree come la Sostenibilità Sociale.

Attività a medio/lungo termine

Una volta ottenuti i primi entusiasmanti risultati, ci si può dedicare ad una Revisione e Mapping delle attività svolte per la Sostenibilità; in modo da individuare quelle azioni Sostenibili che possano già essere comunicate sia all’interno che all’esterno dell’azienda. Successivamente, la preparazione di un Programma a medio termine per una Riduzione Sostenibile e duratura dei Costi.

Infine, una volta iniziata l’implementazione del Programma di Riduzione dei Costi, si possono affrontare attività più a lungo termine per il Miglioramento del rating di Sostenibilità e per una Generazione di Valore ed una eventuale emissione di un Rapporto di Sostenibilità.

Miglioramento del Rating di Sostenibilità come generazione di valore

Per un miglioramento sostanziale del Rating di Sostenibilità è necessario preparare un Piano Strategico per la Sostenibilità. Il Piano può aiutare a lungo termine a generare valore per i prodotti/servizi dell’azienda.

Il Piano della Sostenibilità dovrà essere integrato con il Piano Strategico Aziendale. Dovrà prevedere dei programmi strutturati di ottimizzazione, sia delle specifiche dei materiali che dei processi/organizzazione. In aggiunta, lo sviluppo di nuovi prodotti e nuovi Mercati favoriti dalla crisi del COVID19, per intercettare le nuove priorità che stanno emergendo dagli StakeHolders.

Per fare ciò sarà necessaria una attenta valutazione della Matrice di Materialità.

Come esempi di attività di generazione di valore, si possono individuare le attività sostenibili già svolte in azienda, ma non ancora percepite come attività per la Sostenibilità e renderle protagoniste di una Comunicazione sulla Sostenibilità, attraverso la valorizzazione del website aziendale o di Social Media (Linkedin, Fecebook, etc). Queste comunicazioni possono includere dichiarazioni sulle politiche sostenibili sociali e sul personale e la creazione di una StoryTelling valorizzando la storia aziendale/familiare e del Brand.

Eventualmente si possono lanciare Campagne di promozione/comunicazione dei nuovi prodotti ad alta sostenibilità, fabbricati con il riutilizzo degli scarti o materie prime seconde oppure per la valorizzazione dei siti produttivi attraverso il loro utilizzo per attività culturali e ricreative.

L’incremento del Rating di Sostenibilità dell’Azienda, così ottenuto, avrà riflessi in due aree :

  • Il Cambio di Paradigma, imposto dai Millenials, garantirà una maggiore valorizzazione del Prodotto perché la Sostenibilità sarà una chiave d’acquisto fondamentale per i consumatori del futuro;
  • La finanza ESG premierà sempre più, le aziende con un più alto Rating di Sostenibilità, garantendo maggiori investimenti e spread sempre migliori.

Per guidare queste attività di Project Management serve un Manager con una forte Leadership, esperienza ed una visione a 360 gradi dei processi aziendali.

Per le aziende che non hanno ancora maturato al proprio interno una cultura manageriale, un primo passo potrebbe essere avvalersi di un Sustainability Temporary Manager, che costituisce la figura ideale per portare managerialità nelle imprese in un tempo limitato e definito e con obiettivi precisi.


Scritto da:

Francesco Sandias

Ha iniziato in P&G a Roma nel 1985 negli Acquisti e Supply. Per 30 anni ha innovato nel Procurement, con R&D e Marketing in aziende FMCG tra cui P&G a Bruxelles, Reckitt Benckiser a Venezia e Seda Packaging a Napoli. Ora guida, con altri due soci, la Start-up Innovativa LMPE srl in Toscana, che fa Ricerca a Sviluppo su polimeri eco-compatibili e sviluppa soluzioni Innovative per le esigenze dei clienti. Certificato RINA come Innovation e Manager per la Sostenibilità.

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Autore: Marco Scotti. Pubblicato su Economy (ottobre 2020)

Per ripartire le Pmi hanno bisogno di avere a disposizione skill che solo le figure del temporary e del fractional manager possono offrire. Federmanager ha chiesto al Governo di supportare di più le imprese

Ci sono due modi per guardare a un problema e cercarne la soluzione, due facce della medaglia: una, quella delle buone intenzioni, che vuole migliorare lo status quo; l’altra, quella furbetta, che sfrutta la soluzione offerta per mantenere inalterate le cose e magari guadagnarci pure. Non fa eccezione il tema della managerialità, un argomento che tornerà di attualità nei mesi a venire, quando il combinato disposto tra la fine del blocco dei licenziamenti, la conclusione della cassa integrazione generalizzata e la conclusione delle misure emergenziali dettate dalla pandemia scatenerà una tempesta perfetta nel mondo del lavoro. E i dirigenti, così come tutti gli altri lavoratori, non saranno esenti da razionalizzazioni.

«Ci aspettavamo che questo periodo avesse meno impatto sui colleghi – chiosa Giacomo Gargano, presidente di Federmanager Roma -, invece da qualche mese abbiamo vari dirigenti che stanno perdendo il posto anche nelle grandi aziende. E questo è un problema non soltanto per un’ovvia questione di occupazione, ma anche perché si rischia di perdere un bagaglio di competenze che non è stato debitamente trasferito nei più giovani. Che potrebbero, a loro volta, trovarsi nella scomoda situazione di non essere pronti a ruoli in prima linea».
Dunque, nell’approfondire la vicenda si sommano diversi fattori: da un lato l’ovvia necessità di contenimento dei costi, soprattutto in un momento complesso come quello che stiamo vivendo e specialmente per quelle aziende con fatturati inferiori ai 10 milioni di euro che rappresentano circa l’80% del totale. Come è ben noto, poi, le Pmi sono oltre il 90% del complessivo ed è per questo che non si può delegare esclusivamente all’estro degli imprenditori la funzione di coordinamento e impostazione che è precipua dei dirigenti.

CDI MANAGER È IL BRACCIO OPERATIVO DI FEDERMANAGER ATTRAVERSO IL QUALE LE PMI ACCEDONO ALLE FIGURE PROFESSIONALI MIGLIORI

Per questo motivo già prima della pandemia causata dal Coronavirus si era iniziato a parlare di temporary manager, ovvero un professionista inserito all’interno dell’organigramma aziendale per un tempo ben definito in modo da rispondere alle esigenze specifiche dell’impresa. A questo scopo, Federmanager ha creato un “braccio operativo”, Cdi Manager, che ha come missione quella di portare managerialità nelle Pmi. «Il che – ci spiega Ettore Cambise, presidente dell’azienda – vuol dire aiutare a risolvere i problemi delle imprese e rimettere nel mercato del lavoro i manager che sono andati in pensione molto giovani o sono stati allontanati. Abbiamo un sistema che ci consente di incrociare i dati per rispondere nel migliore dei modi alle esigenze dell’azienda che si rivolge a noi. Proponiamo una rosa di candidati tra cui l’imprenditore può scegliere.
Nel 95% dei casi questo processo funziona molto bene, ma in una piccola percentuale il titolare scopre che forse avrebbe fatto meglio a scegliere un altro manager tra quelli proposti. Se lo avesse assunto avrebbe pagato il suo errore di valutazione a caro prezzo. Rivolgendosi a Cdi Manager, invece, può cambiare idea senza nessun costo aggiuntivo».

A mano a mano che la crisi economica iniziava a mostrarsi in tutta la sua violenza, Federmanager ha continuato a far sentire la sua voce con le istituzioni. Ad esempio, è stato chiesto al governo, già all’indomani della stesura delle bozze del Dl Cura Italia di supportare le Pmi «per evitare – aggiunge Gargano – che fossero costrette a privarsi delle competenze manageriali. Perché se si vuole ripartire sono skill necessarie. La nostra associazione si rivolge alle imprese che operano nell’industria e nei servizi, comparti che sono stati toccati in maniera decisa dalla crisi pur – fortunatamente – senza arrivare ai picchi drammatici del commercio. Ebbene, i segnali che arrivano dalle Pmi delle nostre aree di interesse non sono incoraggianti: vediamo che ci sono già imprese che sono pronte a privarsi delle competenze manageriali. Serve trovare una soluzione in modo rapido».

ETTORE CAMBISE, PRESIDENTE DI CDI MANAGER

Una possibile via d’uscita riguarda proprio la possibilità di sfruttare dei manager non soltanto per un orizzonte temporale limitato, ma anche in una modalità che si potrebbe definire quasi “part time”. È il caso dei cosiddetti fractional manager, figure che hanno la possibilità di svolgere attività para-consulenziale in azienda, in modo continuativo e non fisso. Ma ci sono delle accortezze che vanno per forza di cose tenute in considerazione. In primo luogo, che un manager, per definizione, non può limitarsi a un impiego di poche ore alla settimana in un’azienda. «Perché compito precipuo del dirigente – ci racconta Cambise – è quello di immergersi nella realtà lavorativa e dare possibili soluzioni. Se non si pongono dei paletti ben precisi, si rischia semplicemente di dare un nome diverso a un’attività normale e antica: quella di chiamare professionisti per avere consulenze rapide su task specifici. Non è un caso che le ricerche di mercato più numerose convergano sui CFO (che possono quindi spiegare rapidamente problemi relativi al bilancio) e HR Manager (che possono invece dare suggerimenti in merito alla gestione dell’organico).
Ma i dirigenti hanno caratteristiche diverse: il loro ruolo è cambiare profondamente l’organizzazione, dall’interno, trovando la collocazione più adatta alle singole figure. Deve permeare un’organizzazione con le sue competenze, non limitarsi a svolgere “il compitino”. Se nei decreti che riguardano l’introduzione di figure professionali in azienda, invece di limitarsi a usare nomi come fractional o temporary, si specificassero bene ruoli e competenze necessarie, allora questo potrebbe essere un valido aiuto per le imprese».

TEMPORARY E FRACTIONAL MANAGER AIUTANO LE PMI NELLE FUNZIONI PER LE QUALI NON ESISTE IN ORGANICO UNA FIGURA SPECIFICA

«Un dirigente flessibile – ci racconta Gargano – che consente di non incidere in maniera eccessiva sul budget dell’azienda ma che, al tempo stesso, può aiutarla a risolvere problemi contingenti e verticali. In questo caso, può essere di grande utilità. L’importante è che sia messo in chiaro il tema, fondamentale, delle competenze. Noi come Federmanager, sia da soli che insieme a Confindustria nel progetto 4.Manager, stiamo portando avanti discorsi fondamentali come quello della certificazione, del travaso delle competenze, della realizzazione di piani formativi ad hoc. Questa è la via maestra per venire incontro alle esigenze delle Pmi, che non hanno budget sufficiente per incamerare definitivamente in organico un dirigente; dei manager stessi, che continuano a lavorare secondo le loro potenzialità e professionalità; e del sistema Italia, che beneficia di un circolo virtuoso senza eccessivi aggravi economici».
Ma proprio il tema dei meccanismi incentivanti da parte delle istituzioni può rappresentare il nodo più difficile da sciogliere. Già negli scorsi anni, infatti, il piano Industria 4.0 (poi divenuto Impresa 4.0) ha concentrato molti più sforzi sull’acquisto dei macchinari e dei beni strumentali, facendo leva anche sulla Nuova Sabatini. Ma decisamente meno si è spinto sull’enorme argomento delle competenze, che pure sono fondamentali. I competence center, ad esempio, sono partiti in ritardo rispetto alla tabella di marcia e hanno ricevuto i fondi necessari per la pubblicazione dei bandi soltanto lo scorso anno. «Temo – conclude Cambise – che questo scenario possa ripetersi anche adesso con il Recovery Fund. Per cui saranno previsti incentivi per i macchinari, ma ci sarà poco approfondimento sulla tematica dei manager. Per eccesso di semplificazione in fase di scrittura, a mio avviso, si rischia di lasciare eccessivo arbitrio alle aziende che potrebbero quindi replicare schemi già visti, con i professionisti che dispensano qualche consiglio ma che vengono inquadrati come se fossero manager per beneficiare di qualche sgravio. Le due cose sono molto diverse e non vanno confuse. Ho paura che si possa scegliere la strada che consente alle Pmi di continuare a lavorare come hanno sempre fatto. E invece sarebbe il momento di fare un drastico cambiamento. Prendiamo ad esempio lo smart working: un professionista può suggerire i migliori strumenti per lavorare da remoto, ma è il manager quello che sa armonizzare questo passaggio. È bene ricordarcelo».


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Scritto da: Antonello Scotto – Temporary Manager e Innovation Manager

Un caso aziendale paradigmatico

Il caso che vi presento riguarda un’azienda italiana che produce e commercializza ceramiche per l’edilizia.

L’azienda ha una storia piuttosto travagliata avendo vissuto diversi periodi di crisi. Nel 2001 dopo la messa in liquidazione, viene rilevata da un nuovo proprietario, un imprenditore di estrazione commerciale. Grazie alla sua tenacia, alla disponibilità e supporto dei lavoratori, ad aiuti finanziari sia pubblici che privati, riesce a far vivere l’azienda, mantenendo la produzione in Italia, in un mercato difficilissimo quale quello delle piastrelle di ceramica.

Negli anni (soprattutto negli ultimi 5), nonostante importanti investimenti per migliorare la qualità ed aumentare il volume di produzione, i risultati stentano ad arrivare. I costi sono ancora troppo alti, la qualità non è quella attesa, le frequenti fermate degli impianti impediscono il raggiungimento dei target di produzione.

Per far fronte alla situazione di tensione finanziaria, le principali funzioni aziendali si reggono su una politica di gestione diretta della proprietà senza utilizzo di management.

L’evoluzione verso il Temporary Manager

Alla fine dell’anno 2019, l’azienda ha aderito al progetto Fit4The Future, promosso da Federmanager e Confindustria e realizzato tramite CDi Manager.

Il progetto prevedeva l’affiancamento di un Temporary Manager all’impreditore per sostenerlo nella definizione di un programma di crescita aziendale. Una approfondita analisi dell’azienda ha confermato i punti di criticità e ha permesso di elaborare specifici progetti di cambiamento. Era chiara la necessità di intervenire sulla carenza di managerialità e sull’introduzione di competenze adatte per una gestione di tipo industriale.

La Lean Management

Per ottenere risultati efficaci e rapidi, immediatamente tangibili, si è puntato sull’applicazione di pratiche di Lean Management in azienda. E’ stato pertanto definito il programma di crescita e cambiamento (road map) che prevedeva la realizzazione nell’arco di 18 mesi di 7 progetti Lean. La realizzazione di questi progetti avrebbe permesso all’azienda di ottenere un beneficio quantificabile in almeno 2 milioni di euro come conseguenza di una migliore organizzazione e gestione ovvero una maggiore efficienza nello svolgimento delle attività lavorative.

La Lean Management (gestione snella) è una filosofia di gestione aziendale basata sull’applicazione del Lean Thinking e del Toyota Production System. Gli obiettivi principali della Lean Management sono creare valore ed ottenere la massima soddisfazione del cliente. Nella Lean Management, l’elemento chiave è rappresentato dalle persone. Con il loro coinvolgimento e modus operandi apportano continui miglioramenti nei processi aziendali, riducono gli sprechi sino ad annullarli, eliminando tutto ciò che non produce valore.

L’avvio del progetto

In seguito all’approvazione della roadmap da parte dell’imprenditore si è proceduto con l’implementazione del primo progetto. Tale progetto, coinvolgendo tutto il management , ha portato all’introduzione della Lean in azienda e ha permesso di operare una vera svolta nel modo di lavorare.

Operativamente si è partiti formando il management sui principi del Lean Thinking e del Toyota Production System. Quest’ultimi rappresentano la base per una transizione verso una gestione di tipo industriale e di standard elevato. Successivamente con le persone così formate si è costituito un team con potere decisionale e si è introdotta una breve riunione giornaliera, il PPS meeting (riunione di coordinamento e di Practical Problem Solving), che si tiene direttamente nell’area di produzione.

Durante tale meeting, i membri del team lavorano in sinergia ed in modo efficiente, identificano e si fanno carico della risoluzione dei problemi che impediscono il raggiungimento degli obiettivi aziendali (produzione, qualità, manutenzione, sicurezza, ecc.) trovando soluzioni per evitare il ripetersi degli stessi. La breve durata del meeting è resa possibile da una scaletta fissa e ben definita e dall’utilizzo della lavagna PPS (strumento di problem solving) e impone che i partecipanti siano ben preparati e focalizzati su quanto esporre.

I risultati ottenuti con il Temporary Management

L’implementazione del programma di Temporary Management Fit4TheFuture, ha permesso di innescare un processo di cambiamento all’interno dell’azienda. E’ bastata l’implementazione di un singolo progetto, realizzato con il minimo impiego di risorse a far intravedere all’azienda i benefici conseguibili con l’introduzione della Lean Management.

In particolare questo progetto ha portato le persone a cambiare modo di lavorare inducendole a focalizzarsi maggiormente sul raggiungimento degli obiettivi aziendali. Inoltre si è introdotto il concetto di miglioramento continuo, diffondendo la prassi di risolvere giorno per giorno i problemi che limitano le performance aziendali, trasformando quindi le criticità in opportunità di miglioramento. Dopo l’implementazione del progetto si è effettuato un monitoraggio di circa un mese allo scopo di valutarne anche i benefici economici. Questi sono andati ben oltre le aspettative dell’imprenditore. A fronte di una spesa di circa 300 euro (sostenuta per l’acquisto di cancelleria), ha stimato di poter ottenere un beneficio quantificabile in oltre 300.000 euro/anno.

L’inserimento di un temporary manager, che essendo per definizione temporaneo è ovviamente meno invasivo, può rivelarsi la scelta vincente in quanto permette di rispondere alla necessità di portare dentro l’azienda innovazione, competenza, esperienza e leadership assecondando nel contempo la riluttanza della proprietà nei confronti di una gestione esterna. Il temporary manager infatti affianca la proprietà per un periodo ben definito allo scopo di realizzare un preciso progetto di cambiamento.


Autore:

Antonello Scotto – Ingegnere Meccanico, Dirigente Industriale.

Ha lavorato per importanti gruppi multinazionali dove ha sviluppato competenze in ambito R&D, Project Management, Ingegneria e Manutenzione, Manufacturing e Direzione Operations. Al momento è un Consulente di Direzione per l’Organizzazione e lo Sviluppo aziendale.


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Scritto da: Paolo Cherchi – Temporary Manager presso ARAS, Sardegna Impresa, BIC

Innovazione e temporary management: una ricetta di successo

Il caso aziendale che vi presento riguarda un’azienda che produce e commercializza serramenti in PVC. Grazie ad un intervento di temporary management, l’azienda ha ritrovato la via per uscire dalla crisi.

In situazioni di crisi aziendale è molto importante riuscire a costruire con l’imprenditore la visione di un percorso sostenibile, concreto, calzante per la sua azienda e per le sue capacità. Vedere un futuro possibile e realizzabile può ridare entusiasmo per risolvere situazioni che appaiono irrisolvibili.

Fare il primo step del percorso in modo molto pragmatico e orientato a produrre risultati, anche piccoli e semplici, ma tangibili, genera grande fiducia nell’imprenditore sulla realizzabilità del percorso. La positività contagia e porta nuovo entusiasmo.

In situazioni di crisi aziendale è molto importante riuscire a costruire con l’imprenditore la visione di un percorso sostenibile, concreto, calzante per la sua azienda e per le sue capacità.

Adottare strumenti, anche elementari, che però semplificano il lavoro, fa comprendere all’imprenditore che è possibile lavorare con modalità nuove e più efficienti. Di conseguenza rafforza la fiducia nelle competenze e spinge al miglioramento organizzativo.

L’impostazione metodologica CDi Manager, che coniuga il rigoroso project management con metodiche manageriali innovative, ha garantito l’individuazione di soluzioni efficaci e lo stretto controllo realizzativo, tutti elementi essenziali per la buona riuscita dell’intervento di temporary management.

Gli inizi

Nei primi anni ‘90, vi erano pochi operatori nel campo degli infissi in PVC. Vi era, allo stesso tempo, una forte domanda di infissi presenti con migliore capacità di isolamento termico e acustico e prodotti più performanti.

Deciso a cogliere l’opportunità, il fondatore dell’azienda progettò e realizzò una piccola attività industriale con un impianto produttivo di oltre 3.000 mq. dotato di macchinari da taglio e assemblaggio semi automatizzati.

Il fatturato continuò a crescere fino ai primi anni 2000, superando i 6 milioni di euro, sostenuto da una struttura produttiva di oltre 30 addetti.

In quel periodo, fiducioso nell’andamento aziendale, l’imprenditore realizzò importanti investimenti: l’ampliamento dell’immobile aziendale; la sostituzione delle linee produttive con macchinari automatizzati per la progettazione dei serramenti; il taglio dei profili e l’assemblamento dei componenti.

Il periodo della crisi

Negli anni 2008/2010 è iniziato il declino delle vendite. Alla situazione di crisi generale del 2008 si è sommato l’ingresso nel mercato di operatori con alte capacità competitive, in prevalenza aziende del nord-est europeo.

L’azienda ha reagito attuando una serie di interventi: la realizzazione di campagne pubblicitarie con i media tradizionali; il restyling del sito internet aziendale; l’allestimento di un punto vendita presso la sede produttiva e la partecipazione alle principali fiere di settore. Tali interventi non hanno generato gli effetti positivi sperati ed i clienti hanno continuato a manifestare la loro insoddisfazione anche sui social, senza trovare risposta.

Non riuscendo a trovare valide risposte, il management aziendale si è concentrato sulla riduzione dei costi operativi, sacrificando la soddisfazione delle esigenze dei clienti. Il calo delle vendite è proseguito anno dopo anno, prima sulla liquidità aziendale e poi su tutte le aree aziendali, fino a una diminuzione degli occupati di oltre 20 unità.

Il supporto del programma Fit4The Future: cambiamento, innovazione e gestione manageriale

Alla fine dell’anno 2019, entrando in contatto con Federmanager, la società  ha aderito al programma Fit4The Future, promosso da Federmanager e Confindustria e realizzato da CDi Manager. Il sottoscritto è stato incaricato di realizzare un intervento di temporary management per realizzare il percorso di innovazione e cambiamento in azienda.

Ci si è resi subito conto che era necessario definire prioritariamente degli interventi che aiutassero a rilanciare le vendite, da realizzare a costi contenuti e contemporaneamente intervenire sulle principali cause di insoddisfazione dei clienti.

Le analisi condotte hanno infatti evidenziato come alcuni fattori incidevano fortemente sui rapporti con i clienti: il collaudo post installazione veniva effettuato frettolosamente da parte degli installatori e a volte lasciando piccoli difetti; per varie motivazioni non vi era disponibilità nei confronti di clienti insoddisfatti a trovare soluzioni; infine lo stile di comunicazione con il cliente era spesso non adeguato e non veniva effettuato alcun intervento per limitare gli effetti delle recensioni negative, ecc.

Abbiamo programmato un intervento è della durata di tre mesi con l’obiettivo di valutare le potenzialità del marketing digitale e dotare l’azienda di strumenti di gestione e formare il personale dedicato.

Operativamente si è partiti con l’attivazione di una collaborazione professionale con un esperto di marketing digitale per le campagne di comunicazione social (Facebook e Instagram). Successivamente abbiamo ideato e realizzato un sistema informatico di gestione dei “lead” generati dalle campagne di comunicazione. Il personale aziendale ha utilizzato tale sistema per la gestione del marketing: dal primo contatto con un potenziale cliente alla predisposizione del preventivo di vendita.

I risultati ottenuti con il temporary management

A conclusione dell’intervento, assieme al management aziendale sono stati esaminati i risultati dell’intervento di temporary management, che sono stati considerati molto positivi.

Le campagne promozionali hanno prodotto risultati oltre le aspettative iniziali: l’azienda ha registrato più di 100 contatti da parte di soggetti interessati e ha predisposto un preventivo di vendita per una quarantina di questi. Realisticamente si dovrebbero convertire in vendite una quindicina dei preventivi predisposti.

Tenuto conto che i costi vivi per l’azienda sono stati circa 1.500 euro, al netto del costo del temporary manager sostenuto da Fit4heFuture, il costo medio di ogni potenziale cliente acquisito è stato circa 15 euro, quindi decisamente conveniente…

L’altro importante problema aziendale era relativo alla gestione dei collaudi delle forniture e alla gestione della soddisfazione dei clienti nel post-vendita. Abbiamo affrontato il problema dedicando una risorsa umana a queste attività. I risultati di tali cambiamenti si apprezzeranno via via che le commesse si concluderanno e si realizzeranno i collaudi.

Grazie all’esperienza Fit4theFuture la società proseguirà su due direttrici nuove: cura del cliente e informatizzazione graduale dei processi aziendali. L’imprenditore ha ritrovato speranza per la sua azienda ed è fortemente motivato a potenziare le competenze aziendali per adeguarsi ai cambiamenti del mercato.

L’intervento di temporary management proseguirà per strutturare la funzione marketing digitale. In particolare si punterà a potenziare l’assistenza ai clienti nel post-vendita, nonché a implementare un sistema informatico che funga da infrastruttura per tutte le attività di promozione e gestione dei contatti commerciali.


Autore:

Laureato in Economia e Commercio, dirigente d’azienda e imprenditore.
Ex dirigente dell’agenzia di sviluppo BIC Sardegna, attualmente temporary manager di ARAS Sardegna, che con 246 dipendenti fornisce servizi di assistenza tecnica agli allevatori per la Regione Sardegna.
Consulente di direzione aziendale nel business planning, strategia, marketing e finanza.
Promotore dela Biancospino S.r.l, azienda agricola che produce e commercializza alimenti biologici (miele e
formaggi).
Ex componente del Consiglio direttivo di Federmanager Sardegna, di EURADA e del Comitato regionale
della Federazione Italiana Nuoto.
Vicepresidente della Rari Nantes Cagliari, atleta master di nuoto in acque libere ed ex atleta agonista nella
pallanuoto.

CDigital si è attivata in tal senso creando dei KIT di intervento, che costituiscono strumenti attuativi semplici e ad alto impatto a disposizione dell’impresa. I KIT sono stati sviluppati in modo tale da aiutare l’impresa a focalizzarsi sulle aree di intervento che ritengono prioritarie. Scopri i KIT CDigital più adatti a te.

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