Scritto da: Genesio Grassiri Presidente e Amministratore Delegato di Santec srl

Il “Pre-lancio”, ovvero preparare il consumatore, ed il “Lancio”, ovvero l’uscita del prodotto sul mercato, sono le chiavi della leadership di mercato

Come gestire il Pre-lancio e Lancio in progetti di innovazione nell’era digitale?

Nella mia esperienza lavorativa ho avuto più occasioni per sperimentare la tecnica di pre-lancio e lancio di prodotti su mercati di diverso tipo nel settore della salute.

Posso affermare che, con una buona preparazione e una profonda capacità di analisi, i mezzi oggi a disposizione di tutti possono permettere anche a piccole realtà di diventare, in tempi ragionevolmente rapidi, dei player internazionali di grande rilevanza.

Per ottenere un buon risultato è necessario programmare per tempo il lancio del prodotto che si ha in mente: potrebbe essere un brand, un’azienda o un prodotto specifico, poco importa. Ciò che conta è una fredda e oggettiva analisi di tutti i processi di “pre-lancio e lancio”: solo in questo modo, a mio avviso, sarà possibile prendere decisioni strategiche di investimento e ROI.

Quali sono le attività chiave per un lancio di successo?

La ricetta è la semplice e consiste in preparare:

  • IL PRODOTTO
  • IL MERCATO
  • L’AZIENDA

Personalmente ho sperimentato che il Pre-lancio e Lancio costituisce una delle fasi più importanti dell’intero Processo di innovazione, che va dallo Sviluppo fino alla Commercializzazione ovvero all’immissione sul mercato di un Nuovo Prodotto.

Nell’applicazione di questa tecnica ci deve essere una comprensione chiara e comune dei ruoli e delle responsabilità per tutti i soggetti e per tutti gli attori coinvolti nelle attività. Il Lancio è un’attività di tipo “living” che deve prevedere e contemplare una sua revisione ed aggiornamento programmati nel tempo. Per arrivare ad un prodotto di successo sarà quindi necessario:

  • Definire gli standard per il lancio;
  • Definire chi coinvolgere nei diversi team o attività (team di lancio, i team di prodotto, i team funzionali, i sotto-team); in funzione delle dimensioni della azienda e del prodotto è necessario essere consapevoli che queste attività dovranno essere svolte da 1 o più persone.
  • Definire i punti di partenza per le interazioni tra i diversi Paesi;
  • Definire un monitoraggio post lancio standardizzato;
  • Assicurare la preparazione del lancio globale;
  • Assicurarsi una definizione del processo di lancio coordinata e riconosciuta.

Approfondendo ognuno di questi punti in modo preventivo le probabilità di successo risulteranno di facile lettura a chi dovrà prendere decisioni strategiche.

Sono state pubblicate le agevolazioni del Governo. Ne ha parlato Ettore Cambise, Presidente di CDi Manager, nel suo articolo intitolato: “Nuove opportunità per le imprese di acquisire un Temporary Manager dal Patto per l’Export” pubblicato su CDigital.blog

Queste agevolazioni sono importanti per le imprese non solo sotto l’aspetto economico, ma anche strategico, in quanto costituiscono un’occasione per rinnovare il modo di fare export in modo più organizzato, strutturato, preparato.


Autore:

Genesio Grassiri, Presidente e Amministratore Delegato di Santec srl, www.santecsrl.it e co-founder VEL®A, www.velacademy.com.


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Scritto da: Francesco Sandias

Il Sole 24 ore, il 30 Giugno, ha pubblicato la notizia che sono in arrivo 600 milioni di incentivo per l’Innovazione e il Green. 

Il Green ovvero la Sostenibilità è uno dei fattori principali di quel processo di  Innovazione che le PMI oggi possono utilizzare per rilanciarsi dopo la Crisi generata dal COVID-19 per puntare a migliorare la loro competitività sul mercato e cogliere nuove opportunità di Business.

La Sostenibilità è sicuramente lo stile trasformativo di cui oggi sentiamo parlare di più, specialmente in questo periodo che ha segnato profondamente e globalmente tutte le attività dell’uomo. Essa non va intesa come un nuovo modo di fare ambientalismo oppure della filantropia, va intesa invece come Leva Strategica, come Motore  di generazione di valore e di differenziazione rispetto alle altre Imprese.

Questa Trasformazione può essere operata solo uscendo dalla propria zona di confort, con l’apprendimento di nuove Skills e di nuove Competenze diverse da quelle tradizionali.
Ha inoltre bisogno di Imprenditori Visionari che abbiano la determinazione di coinvolgere i propri dipendenti ed i propri Managers per attuare un vero e proprio cambiamento della Cultura Aziendale a lungo termine.

In effetti, non esistono delle linee guida da seguire o delle liste di controllo per Manager e dirigenti, ma soltanto una serie di considerazioni, approcci e metodologie da adottare in base alle decisioni dell’Imprenditore in relazione alla propria Azienda e alle proprie necessità, sicuramente serve agire velocemente e prendersi dei rischi.

Un Piano Strategico di Sostenibilità non è diverso dai Piani di Business che le Imprese sono già abituate a fare, ora è necessario però vedere il Business con un diverso paio di occhiali. L’obiettivo è sempre quello di ottenere un Vantaggio Competitivo e  una  Crescita di Volumi con un Nuovo Modo di Generare valore e di ottenere un Ritorno sul Capitale Investito.

Ad esempio, La Ellen MacArthur Foundation, la fondazione privata Americana che sostiene l’Economia Circolare dal 2010,  ha stimato in 6 punti di PIL il valore potenziale dell’Economia Circolare. Questo si può ottenere rivedendo l’Utilizzo dell’energia e delle risorse, mettendo a reddito gli Scarti di Produzione, Ottimizzando la Produzione e la Logistica  e riprogettando Prodotti e Processi in ottica di Circolarità.

Lo scorso Febbraio, la Comunità Europea ha finanziato la Sostenibilità Ambientale con il Green New Deal,  un ingente piano di investimenti da 1000 Miliardi di Euro in 10 anni, con l’obiettivo di raggiungere la neutralità delle emissioni inquinanti entro il 2050. Questo piano prevede uno stanziamento immediato di 7,5 Miliardi di Euro, di cui 364 Milioni destinati all’Italia proprio per il finanziamento di progetti necessari a questa Trasformazione.

L’Economia Circolare, e più in generale la Sostenibilità Ambientale, è solo uno dei tre diversi pilastri dello Sviluppo Sostenibile insieme alla Sostenibilità Sociale ed alla Sostenibilità Economica. Lo Sviluppo Sostenibile per una PMI deve rappresentare appunto un  Nuovo Motore di Generazione di Valore, favorendo contemporaneamente la gestione efficiente delle risorse Naturali, delle Risorse Umane e delle Risorse Finanziarie e contribuendo alla crescita ed al miglioramento dello sviluppo Socio-Economico della Comunità in cui l’Impresa è inserita.

Oltre all’Ottimizzazione della Produzione, Il Piano di Sostenibilità va integrato con gli Obiettivi Strategici Aziendali, promuovendo l’Innovazione e lo Sviluppo di Nuovi Prodotti e di Nuovi Mercati, soprattutto, indirizzando i nuovi prodotti verso le nuove priorità che stanno emergendo dagli StakeHolder e verso i Mercati favoriti dalla crisi del COVID19. 

E’ necessario infine il Coinvolgimento della Comunità e degli StakeHolder, comunicando le attività svolte in favore della Sostenibilità,  anche eventualmente con l’emissione di un Rapporto di Sostenibilità o di una Rendicontazione non Finanziaria. Questo permetterà all’Azienda un miglioramento della Reputazione percepita e quindi l’incremento del Rating di Sostenibilità, e di conseguenza faciliterà l’accesso al credito, in quanto gli Investimenti (ESG) Environmental Social Governance sono sempre di più incentivati.

Per guidare questa Trasformazione serve un Manager con una forte Leadership ed una visione a 360 gradi dei processi aziendali.

“Per le aziende che non hanno ancora maturato al proprio interno una cultura manageriale, un primo passo potrebbe essere avvalersi di un  Sustainability Temporary Manager, che costituisce la figura ideale per portare managerialità nelle imprese in un tempo limitato e definito e con obiettivi precisi.

Autore:

Francesco Sandias. Ha iniziato in P&G a Roma nel 1985 negli Acquisti e Supply. Per 30 anni ha innovato nel Procurement, con R&D e Marketing, in aziende FMCG tra cui P&G a Bruxelles, Reckitt Benckiser a Venezia e Seda Packaging a Napoli. Ora guida, con altri due soci, una Start-up Innovativa in Toscana che fa  Ricerca a Sviluppo su polimeri eco-compatibili e sviluppa soluzioni Innovative per le esigenze dei clienti. Certificato RINA come Innovation e Manager per la Sostenibilità.

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Scritto da: Ettore Cambise – Presidente di CDI Manager srl

La Farnesina ha recentemente firmato il Patto per l’Export, un accordo con enti, regioni, associazioni di categoria e amministrazioni per rilanciare il Made in Italy nel mondo dopo la crisi Covid.

Si tratta di uno strumento chiave della nuova strategia di internazionalizzazione del sistema produttivo italiano. Una strategia che si concretizza, ad esempio, nell’accedere a nuovi canali, o nell’acquisire nuove competenze e nuove figure specialistiche come il temporary export manager in grado di accompagnare l’impresa nell’implementazione delle linee di azione.

Il Patto, per le cui azioni attuative sono stati stanziati 1.4 miliardi di euro, è basato su 6 pilastri strategici che permetteranno di sostenere lo sviluppo del territorio e dell’economia nazionale:

  • Comunicazione
  • Promozione integrata
  • Formazione/Informazione
  • E-Commerce
  • Sistema fieristico
  • Finanza

Comunicazione/Promozione Integrata

Per questa ripartenza, l’uso dei canali digitali sarà fondamentale. È quindi necessario che le aziende imparino a conoscere le opportunità date dalle nuove tecnologie digitali e dai relativi strumenti.

Secondo la Ministra dell’Innovazione Paola Pisano questi canali sono importanti ma vengono sfruttati ancora poco dalle aziende italiane:

Su 760 mila Pmi che abbiamo in Italia solo il 9% sfrutta il canale digitale in confronto alle aziende europee che sono sul 15%

Formazione e Informazione

Un passaggio indispensabile per chi intende disporre delle competenze e degli strumenti migliori per avviare un processo di internazionalizzazione.

Per questo viene incentivato l’utilizzo di professionisti come il Temporary Export Manager, che hanno specifiche competenze nella internazionalizzazione e che col loro bagaglio di managerialità possono aiutare le imprese anche sul lato della ricerca di finanziamenti.

Inoltre, è in corso la realizzazione di un portale pubblico che consenta alle aziende di accedere ai servizi per l’export messi a disposizione dal Governo da un unico punto di ingresso.

E-commerce

E’ evidente la necessità di fare leva sul commercio elettronico per esportare il Made in Italy nel Mondo. Nel periodo post-Covid il commercio online avrà un ruolo fondamentale, anche perché proprio durante la pandemia una grande quantità di consumatori italiani, e non solo, si è avvicinata a questa modalità di acquisto.

L’e-commerce è quindi una sfida cruciale per le aziende italiane: non solo bisogna favorire la creazione di piattaforme digitali, ma cercare di presidiare i principali marketplace globali.

Il Governo favorirà questo tipo di modalità di incontro tra domanda e offerta attraverso incentivi, assistenza specialistica e l’organizzazione di fiere ed eventi.

Fiere

Occorre aumentare la partecipazione delle PMI italiane alle fiere internazionali di settore.

Nella fase di post-Covid il settore fieristico dovrà trasferirsi su piattaforme digitali. E anche in questo caso è fondamentale creare le infrastrutture adatte ad accogliere eventi virtuali che possano arrivare ad attrarre migliaia di potenziali clienti.

Finanza agevolata

Si parla in questo caso di finanziamenti a tassi agevolati, contributi a fondo perduto, garanzie e contro-garanzie e tutti quegli strumenti che possono aiutare le aziende, soprattutto nei momenti di difficoltà. Queste sono soluzioni fondamentali per far ripartire l’economia del Paese.

Finanziamenti del Patto per l’Export

Gli 1,4 miliardi di euro sono la conseguenza dell’utilizzo, sia di strumenti ordinari (come la finanziaria), sia di interventi di emergenza varati in questi mesi per rispondere alla sfida globale rappresentata dalla pandemia:

  • 316 milioni di euro per il Piano straordinario Made in Italy e per gli altri programmi promozionali dell’Istituto del Commercio Estero (ICE) (comprensivi di economie derivanti da annualità precedenti);  
  • 600 milioni di euro per il rifinanziamento del Fondo 394/81 (al netto dei rientri attesi sul fondo rotativo);  
  • Fino a 300 milioni di euro per il finanziamento della componente a fondo perduto del Fondo 394/81, fino al 31 dicembre 2020;  
  • 82 milioni di euro per le attività di promozione integrata ed il piano di comunicazione previsti dal D.L. “Cura Italia”;  
  • 30 milioni di euro per un nuovo bando in materia di temporary export manager e digital export manager, a cura di Maeci e Invitalia;  
  • Oltre 8 milioni di euro, in favore della rete delle Camere di commercio italiane all’estero, a valere sulle annualità del programma “True Italian Taste”, per attività di promozione delle eccellenze agroalimentari italiane e di contrasto all’Italian sounding;  
  • Fino a 200 miliardi di euro di garanzie statali per le imprese italiane attivabili attraverso la SACE, ai quali si aggiunge il potenziamento del sostegno finanziario all’export mediante l’assicurazione degli impegni in favore delle imprese italiane esportatrici da parte di SACE per il 10% e da parte del Ministero dell’economia, per conto dello Stato, per il 90%. 

Passi attuativi

  • L’adozione delle misure del Piano Straordinario di promozione del made in Italy sia a sostegno del Sistema Fieristico, sia per ampliare le intese nel mondo con la GDO e le piattaforme internazionali di e-commerce, sia per favorire in generale l’accesso delle Pmi all’economia digitale; 
  • L’incremento delle operazioni a valere sul Fondo 394/81, grazie anche ai vantaggi ulteriori derivanti dalla creazione, in questa situazione di emergenza, di una componente a fondo perduto, dall’elevazione dei limiti massimi di finanziamento e dalle facilitazioni promosse in materia sia di esenzione dalla prestazione di garanzie, sia di aumento della quota di aiuti de minimis; 
  • Il lancio del Piano straordinario di Comunicazione strategica
  • La pubblicazione del bando su Temporary/Digital Export Manager;
  • L’avvio, in collaborazione con le Università e con il coinvolgimento di esperti aziendali, di corsi online per Pmi sui temi della digitalizzazione delle imprese; 
  • L’avvio delle attività di promozione integrata all’estero, con particolare focus sui settori più colpiti dall’emergenza in corso; 
  • Il rafforzamento delle attività di contrasto al falso made in Italy ed all’Italian sounding anche attraverso azioni di tutela legale e con campagne specifiche rivolte ai consumatori.

In attesa dell’attuazione dei singoli interventi, la Farnesina ha intanto pubblicato l’e-book Export. Un documento di 127 pagine in cui sono elencati gli strumenti, nazionali e regionali, a sostegno dell’export.

Lunedì, 22 Giugno 2020 è stato registrato dalla Corte dei Conti, ed è in corso di pubblicazione nella Gazzetta Ufficiale, il decreto attuativo del Ministero dello Sviluppo economico che, stanziando 100 milioni di euro dal Decreto Crescita, favorisce la trasformazione tecnologica e digitale dei processi produttivi delle micro, piccole e medie imprese, attraverso l’applicazione di tecnologie avanzate previste nell’ambito di Impresa 4.0 e di quelle relative a soluzioni tecnologiche digitali di filiera.

In particolare sono agevolati progetti per un importo non inferiore a 50 mila euro e non superiore a 500 mila euro, che possono essere presentati sia da imprese singole che associate.

Autore:

Ettore Cambise

Ettore Cambise – Presidente di CDI Manager srl

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Scritto da: Gianluca Santoni, Consulente Aziendale, Temporary Manager certificato RINA (CCM- 381/19)

La struttura portante del tessuto economico italiano sono le PMI: questo è vero nel settore produttivo, commerciale o dei servizi. E’ stato vero in passato, lo è oggi e lo sarà in futuro. Rappresenta un dato di fatto che va al di là delle scuole di pensiero economiche che si sono avvicendate o delle opinioni personali.

Un altro elemento caratterizzante del sistema italiano delle imprese è l’organizzazione aziendale, che in presenza di fatturati consistenti o di un’elevata complessità aziendale utilizza competenze e risorse manageriali.

Nel caso delle piccole e medie imprese, il titolare dell’azienda preferisce il fai da te, sia per evitare il costo da sostenere, sia per evitare di delegare una parte del potere decisionale.

In realtà il costo a volte è un falso problema e può essere superato in questo modo:

  • Utilizzare un consulente aziendale che interviene in azienda su una o più problematiche specifiche
  • Utilizzare un Temporary Manager che interviene in azienda in maniera sistematica e più duratura

Nel primo caso, individuata la problematica il consulente aziendale raccoglierà le informazioni interagendo con la proprietà e con il personale dell’azienda per poi proporre una soluzione. In caso di accordo opererà in azienda fino al raggiungimento del risultato previsto. A quel punto se l’imprenditore lo riterrà opportuno il rapporto consulenziale proseguirà.

Scegliendo invece un Temporary Manager, questo sarà a tutti gli effetti un membro della squadra aziendale ed avrà la possibilità, in accordo con la proprietà, di velocizzare il processo di cambiamento e di proporre soluzioni alle problematiche individuate.

Va precisato che se il principale ostacolo ad inserire nella propria squadra un Temporary Manager è il costo, si può pensare ad un part time verticale in cui il manager è presente in azienda solo alcuni giorni la settimana.

Tornando ai due interventi schematizzo quelle che, a mio avviso, sono le differenze principali:

  • Il Temporary Manager interviene più velocemente ed in maniera più profonda rispetto ad un consulente perché fa parte dell’organizzazione dell’azienda
  • Le modifiche ed i risultati positivi permangono anche quando l’intervento del Temporary è terminato perché hanno interessato un livello di profondità maggiore dove il nuovo modo di operare si è radicato.

Infatti, l’intervento di un consulente, seppur circoscritto, produce un immediato effetto positivo che tuttavia non dura a lungo in quanto l’azienda ritorna velocemente alle modalità precedenti all’intervento. Mi spiego con un esempio: un mazzo di fiori per quanto bello possa essere se lo mettete in un vaso non metterà le radici e dopo un po’ appassirà. Invece una pianta da fiore se la trasferite, invasandola in un vaso più grande e le date il tempo necessario e l’acqua, essa crescerà, fiorirà e fortificherà le sue radici.

L’intervento di un consulente è quindi positivo, ma quello di un Temporary Manager è come minimo doppiamente positivo.

Veniamo adesso a due casi concreti di intervento nell’ambito del controllo di gestione:

  • Caso1: Consulente in un’azienda di servizi
  • Caso2: Temporary Manager in un’azienda produttiva del settore chimico.

Nel primo caso, l’obiettivo era tenere sotto controllo i principali dati aziendali predisponendo un sistema di conti economici trimestrali ed il relativo budget. In precedenza l’azienda non controllava sistematicamente i suoi dati, ma ne prendeva visione in sede di approvazione del bilancio.

In sostanza nella primavera dell’anno A. capiva che cosa era successo nell’anno A-1: questo va bene da un punto di vista fiscale e formale, ma non aiuta certo l’operatività aziendale.

Invece analizzare la situazione economica trimestralmente permette di capire cosa è accaduto nel trimestre e di intervenire tempestivamente nei mesi successivi specie se si è in ritardo rispetto al budget.

Nel caso considerato i primi benefici si sono rilevati dopo un anno, ma per continuare il trend è stato necessario continuare l’intervento consulenziale per evitare di tornare alla situazione di partenza.

Nel secondo caso si trattava di passare da un sistema di conti economici trimestrali ad uno mensile, ma anche di verificare l’adeguatezza del modello di business in alcune aree geografiche e di adeguarne la strategia aziendale.

La portata dell’intervento era tale che necessitava di competenze manageriali trasversali per abbattere i rischi e massimizzare i benefici, per cui il Temporary Manager era la soluzione ideale come organizzazione e come arco temporale.

Molteplici sono stati i vantaggi emersi durante l’intervento:

  • miglioramento degli indicatori economici
  • modifica del modello di business in alcune aree geografiche a causa dell’inadeguatezza del modello esistente
  • interventi mirati per ridurre la complessità aziendale
  • importanti scelte strategiche effettuate che altrimenti sarebbero state prese in tempi decisamente più lunghi
  • rifocalizzazione sul core business
  • comportamenti dei responsabili aziendali più in linea con la strategia aziendale.

La scelta di dotarsi un Temporary Manager si è dimostrata quindi vincente sotto ogni punto di vista.

Con l’obiettivo di aiutare le PMI ad essere più reattive, in questo momento si sta lavorando su un importante progetto che prevede la messa a punto di un sistema digitale a supporto delle decisioni,  basato sulla lettura dei dati già disponibili in azienda.

I vantaggi di utilizzare questo sistema digitale sono ridurre i tempi ed i costi, evitare gli errori umani ma soprattutto trasformare i dati in conoscenza e decisioni volte a creare valore in azienda.

Sicuramente una valida guida alle numerose PMI che devono prendere decisioni o fare scelte molto spesso al buio per mancanza di conoscenza. Appropriato è il detto “invece di maledire il buio è meglio accendere una candela” (Lao Tsu).

“Le modifiche ed i risultati positivi permangono anche quando l’intervento del Temporary è terminato perché hanno interessato un livello di profondità maggiore dove il nuovo modo di operare si è radicato”

GIANLUCA SANTONI

Autore:

Gianluca Santoni – Temporary Manager e consulente aziendale – Area AFC

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Pubblicato anche su Zwan, 26 novembre 2019

Mi chiamo Ettore Cambise, ho 67 anni e dal 2015 sono il Presidente di CDi Manager, società di scopo di Federmanager per le politiche attive.

Vi chiederete: come può un ultrasessantenne occuparsi di innovazione, una materia che sembra adatta solo ai giovani? Vi rispondo che in realtà l’innovazione non ha età, anche perché richiede esperienza e competenze in diversi campi, per acquisire le quali. i capelli diventano bianchi.

Io sono un “abitudinario” curioso. E la curiosità mi ha sempre spinto a cambiare le mie abitudini e riorganizzare i processi, una attitudine molto utile per le aziende in cui si lavora.

Mi sono laureato in Ingegneria Elettronica nel 1975 con una tesi in telecomunicazioni che riguardava la riduzione di ridondanza nel messaggio facsimile. Dopo averla completata mi colpì il fatto che gli algoritmi che avevo sviluppato richiedevano lo spazio di un UNIVAC 1100, ospitato in una ampia sala climatizzata della facoltà di Ingegneria.

Mi chiedevo che utilità avrebbero potuto avere, visto che i fax dell’epoca avevano la dimensione di una scatola. La risposta l’ho avuta dieci anni dopo, quando con l’avvento dei microprocessori, gli algoritmi poterono tranquillamente funzionare dentro un fax commerciale. L’innovazione quindi è un qualcosa che si propaga e si combina con altra innovazione, fino a raggiungere un risultato.

Un’altra esperienza molto significativa in termini di innovazione l’ho avuta nei primi anni ’80, da giovane ingegnere, quando proposi all’azienda aeronautica Agusta un approccio nuovo per lo sviluppo del software di missione di un elicottero antisommergibile. Sviluppare un software di bordo ha costi molto elevati, legati alla affidabilità che deve garantire, per non parlare dei problemi che insorgono al momento dell’integrazione con la piattaforma elicottero e con i sensori di bordo. Per cui avevo elaborato due proposte. La prima prevedeva l’uso di un simulatore che animava un mock-up dei posti degli operatori a bordo dell’elicottero. L’equipaggio eseguiva una missione sul simulatore mettendo in evidenza tutte le problematiche su cui intervenire, e a quel punto si procedeva con lo sviluppo del software. La seconda prevedeva un Integration Rig, che riproduceva le interfacce dei diversi sensori sul sistema che collegava tutti gli apparati di missione. In questo modo si risolvevano i problemi di comunicazione e di integrazione lavorando comodamente in laboratorio. Il mio approccio ha portato al successo del progetto, che è stato realizzato nei tempi e nei costi, e ancora oggi usa l’EH101.

Successivamente ho cambiato diversi incarichi, impegnandomi anche come rappresentante sindacale, sempre con un occhio attento all’innovazione. Recentemente, in Federmanager, sono stato Coordinatore del team che ha realizzato il Disciplinare per la Certificazione delle competenze manageriali. Il disciplinare è stato adottato dal RINA, oggi ci sono più di 300 manager certificati.

Come Presidente di CDi Manager opero infine per offrire alle piccole e medie imprese italiane dei Temporary manager che possano aiutare gli imprenditori ad affrontare le sfide della digital transformation e della globalizzazione.

Fare innovazione in fondo è il risultato di un’attitudine a guardare il mondo, per capire come si possono fare meglio le cose.

Autore:

Ettore Cambise, Presidente di Cdi Manager srl

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Scritto da: Helga Fazion Temporary Manager – CDI Manager

Lo scenario COVID 19

Il 2020 sarà ricordato negli annuari come l’anno in cui una crisi economica è esplosa non a causa di fattori umani, ma da eventi sanitari imprevedibili e difficili da governare.

Ciclicamente ci si è abituati ad avvenimenti che hanno impattato pesantemente sull’economia mondiale – guerre, crisi finanziarie, attentati – ma che comunque non hanno mai coinvolto così pesantemente le nazioni che reggono l’economia mondiale.

Tutti i paesi industrializzati e detentori delle ricchezze a livello globale hanno subito un attacco imprevedibile, ingovernabile e, diciamoci la verità, mai considerato negli schemi statistici di studiosi e luminari.

L’emergenza COVID non ha solo toccato una categoria sociale o una dimensione d’impresa, ma tutti a 360 gradi, impattando in settori che anche in passato, pur subendo cali e riduzioni, non avevano mai dovuto effettivamente chiudere i battenti. E’ pur vero che quando si parla di economia, c’è una convinzione darwiniana di selezione naturale, dove imprese nascono e muoiono continuamente, accentuata in concomitanza delle crisi, ma mai a questo livello.

L’impatto sulle piccole e medie imprese

L’Imprenditore, durante il lockdown, si è concentrato sulla liquidità.

Nella riapertura, l’attenzione si è spostata sulla “sicurezza”.

Non molti si sono posti il problema di studiare l’impatto del COVID sotto il profilo strategico ed organizzativo dei processi aziendali.

Ogni azienda, piccola o grande che sia, produttiva, commerciale o di servizi, per stare in piedi ed evitare un fallimento – magari non immediato, ma futuro – dovrà vendere, produrre, fatturare, incassare certamente in sicurezza, ma dovrà anche studiare e programmare flussi finanziari in grado di restituire la liquidità che in questi mesi è stata messa a disposizione dalle diverse misure governative.

Vendere in modo diverso, creare nuovi prodotti e sviluppare tipologie di servizi in funzione delle modifiche delle esigenze dei Clienti e dei Consumatori, fatturare ed incassare sfruttando le nuove tecnologie, creare rapporti sinergici e di partnership mai considerati prima con Clienti e Fornitori, sono temi che mai come ora sono alla base della “sopravvivenza”.

Ecco che profili professionali di alto livello come Crisis Manager, Innovation Manager, Manager di Rete, Strategic Manager possono essere le figure chiave in grado di supportare le aziende, con un impegno temporaneo e focalizzato, ma soprattutto in grado di agire in modo rapido, veloce e concreto.

Un salto di paradigma: “non è più pesce grande che mangia pesce piccolo, ma pesce veloce che mangia pesce lento!

Il “COVID” ha creato una perturbazione nei mercati, a causa della quale molte PMI hanno subito una “regressione a start up”: è come se si dovesse ripartire da capo, ma in tempi rapidissimi, se non si vuole bruciare quanto costruito e consolidato in passato.

Il Temporary Manager non è solo portatore di esperienze ad alto livello, ma è un acceleratore, un coordinatore, un realizzatore, un professionista che mette a disposizione conoscenze multidisciplinari in grado di far uscire l’azienda dalla situazione di impasse.

Spesso e volentieri le piccole e medie imprese non valutano la possibilità di introdurre all’interno della propria organizzazione figure manageriali non ritenendole in grado di “adattarsi” o di “capire” le dinamiche organizzative di un’azienda fortemente imprenditoriale, talvolta a condizione familiare e di piccole dimensioni.

In realtà, al di là delle competenze tecniche e specifiche di settore o di processo, il Temporary Manager possiede delle skills trasversali che gli consentono di intervenire nei processi aziendali, modellando comportamenti ed affinando un approccio nel rispetto delle esigenze condivise con l’Imprenditore.

L’uso di un Manager a progetto o a contratto, part-time o meno, come professionista o in qualità di dipendente, consente di realizzare velocemente progetti, attraverso metodologie che vedono un passaggio celere dalla fase di test a quella di messa in produzione.

Grazie allo “studio preliminare” o all’ “assessment”, Imprenditore e Manager, definiscono le regole d’ingaggio e le modalità di comunicazione e condivisione del progetto nel contesto organizzativo.

Si instaura una vera e propria “partnership” che, oltre a definire gli obiettivi finali – concreti e misurabili – , permette di mettere a fuoco il perché, il come, il quando ed il quantum. Evidenziando in via preventiva i compiti che faranno capo al Manager, le attività, gli investimenti o i meri supporti che l’Imprenditore direttamente o grazie all’organizzazione, dovrà mettere a disposizione, per ottenere risultati e performance garantite.

Tale “partnership” non vale solo vale tra le Parti ma, grazie ad un sistema di comunicazione condivisa e necessaria, viene trasmessa a tutta l’organizzazione, che altrimenti vedrebbe il Manager con sospetto e come un elemento di perturbazione dello status quo.

Il Temporary Manager è una figura a supporto dell’Imprenditore e dell’organizzazione, un “trainer on the job” che fa crescere professionalmente le persone, che le coordina e le monitora nelle attività, e che le porta, inconsapevolmente, a dare il meglio di sé, migliorandone il lavoro e la soddisfazione.

Solo così l’intervento darà i risultati attesi, il miglioramento nelle performance e quindi una garanzia nel tempo delle best practice acquisite.

Operativamente parlando, il Temporary Manager, lavora per progetto, sia esso sperimentale, implementativo o di sviluppo, con e a supporto dell’organizzazione. Gli obiettivi ed i percorsi sono ben definiti e devono portare sistematicamente i risultati attesi, dove il successo dell’intervento  nasce anche dalla soddisfazione di tutti i soggetti coinvolti nel processo di realizzazione.

Il mondo dell’imprenditoria nelle piccole e medie imprese, può beneficiare della cosiddetta “managerializzazione” grazie ad una figura che viene introdotta in azienda, senza particolari vincoli – se non di approccio e di risultato , e che, al di là degli inglesismi e degli standard internazionali con i quali vengono definite le alte professioni, è portatrice di competenze efficaci, che attivano sviluppo, crescita e miglioramento in termini di efficienza e produttività.

Oggi, c’è una grande preoccupazione riguardo le piccole e medie imprese.

Il vero tessuto portante della nostra economia, però, ha a disposizione una grande opportunità: “sfruttare” un Temporary Manager come vero e proprio strumento strategico.


Autrice:

Helga Fazion opera come Temporary Manager nell’ambito del Progetto Fit4The Future di CDiManager. Attualmente si occupa di Trasformazione Digitale con il ruolo di Strategic Manager presso la società Athesis srl


Approfondiremo queste tematiche durante il webinar che terremo il 9 giugno 2020 in diretta Facebook. Seguici dalla pagina Camera di Commercio di Massa Carrara

Locandina “Webinar di approfondimento”
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Oggi si inaugura ufficialmente l’apertura del Blog di CDIManager

Quali sono le figure professionali necessarie alla tua azienda per affacciarsi sui mercati esteri?

Una su tutte, l’Export manager, aiuta l’azienda a porre le basi di una solida strategia internazionale. Un  ruolo cruciale per l’esportazione, a prescindere dalle dimensioni della società.

Il compito delicato di un professionista preparato e fondamentale come l’Export manager è curare gli interessi dell’azienda prima e dopo il grande passo all’estero

Look before you leap come recita il modo di dire anglofono. Prima di spiccare un balzo è opportuno considerare tutte le possibili conseguenze, le variabili in atto e la giusta direzione in cui muoversi per atterrare al meglio.”

dal sito di SACE SIMESTSocietà del Gruppo Cassa depositi e prestiti, specializzata nel sostegno alle imprese italiane, in particolare le PMI, che vogliono crescere nel mercato globale.



Come certamente sapete, Federmanager ha sviluppato e aggiornato, nel corso degli anni, il suo Servizio di Certificazione delle competenze manageriali.

L’Export Manager e il Manager per l’Internazionalizzazione sono due dei profili manageriali individuati fin dall’inizio, in quanto la Federazione era ben conscia dell’importanza per il Paese, di supportare al meglio le PMI nel loro percorso di globalizzazione.

Perché due figure? Vediamo di  comprenderne le differenze

l’Export Manager è il professionista che ha la responsabilità di sviluppare il mercato estero dell’organizzazione.

Suo compito principale è quello di individuare, in base alle direttive della politica di export fissate dalla direzione aziendale, nuovi mercati esteri e di elaborare le strategie più efficaci per l’avvio delle attività di vendita e per il loro consolidamento.

Definisce quindi le linee d’azione identifica e seleziona le principali opportunità di business, programma e coordina il piano di promozione sul mercato internazionale dei prodotti/servizi dell’organizzazione.

Il  Manager per l’Internazionalizzazione ha il compito  di portare l’organizzazione ad operare in campo internazionale, identificando non solo partnership commerciali, ma anche di sviluppo e produttive, tramite accordi e, ove strategico, attraverso acquisizioni di aziende estere.

Entrambe queste figure professionali devono avere maturato una esperienza ed una formazione internazionale, che le portino a possedere capacità relazionali e linguistiche di spicco. Devono infatti avere conoscenze approfondite, della cultura dei Paesi in cui vanno ad operare e devono essere in grado di comunicare professionalmente in diverse lingue.

Devono inoltre avere una sostanziale esperienza di operazioni in contesti internazionali nuovi e non ancora strutturati e l’attitudine a lavorare per progetti.

Oltre alla conoscenza delle strategie di marketing, delle tecniche di transazione e di negoziazione, delle formule assicurative, delle procedure bancarie e contrattualistiche, devono possedere una elevata padronanza della legislazione e delle norme che regolamentano sia l’esportazione la creazione di attività all’estero.

Nell’ambito del Modello di Certificazione, che vede nella Norma UNI 11369 la base concettuale e nella società RINA l’ente certificatore, Federmanager ha identificato alcune competenze professionali e le ha declinate.

Le competenze essenziali sono rappresentate dalla competenza di analisi e ridefinizione della relazione del sistema organizzativo con l’ambiente esterno di riferimento (missionvision, strategia).

Si definiscono competenze qualificanti quelle inerenti all’agire in situazioni di complessità ed ambiguità; la competenza di negoziazione ed argomentazione; quelle relative al senso economico, alla valorizzazione e all’ottimizzazione delle risorse a disposizione (umane, economiche, tecniche, di tempo, ecc.).

Infine, dato il particolare ruolo che questi Manager svolgono nell’impresa che si rivolge al mercato estero e alla internazionalizzazione, sono state individuate delle competenze specialistiche: di Marketing Operativo e Vendite, per l’Export Manager e di Marketing Strategico; Legislazione e regolamentazione delle attività internazionali,  per il Manager per l’internazionalizzazione, che devono essere possedute dai candidati.

Ma oltre allo strumento della Certificazione, Federmanager ha predisposto tramite le sue società di scopo, Federmanager Academy e CDi Manager, rispettivamente percorsi formativi e un canale di raccordo con il mercato delle PMI, che sostanziano l’impegno della Federazione nelle Politiche Attive per il Lavoro a supporto dei propri iscritti.

Autore:

Ettore Cambise

Ettore Cambise – Presidente di CDI Manager srl

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Caro Lettore,

la redazione di CDigital ti dà il benvenuto in questo nuovo spazio dedicato all’aggiornamento professionale e all’arricchimento della cultura manageriale. Il nostro augurio è che i nostri articoli possano contribuire a dare concretezza alle nuove idee e ai futuri progetti di sviluppo della Tua azienda in vista delle sfide che saremo chiamati ad affrontare nel prossimo futuro.

In questo momento così difficile per la nostra salute e per l’intera economia nazionale, non c’è tempo e nemmeno le risorse per ideare strategie di alto profilo. È molto più utile impegnarsi a cercare soluzioni concrete in grado di fornire tempestivamente risposte efficaci e dirette alle esigenze e alle emergenze indotte dal contesto attuale. Da un lato preservare la salute e la sicurezza dei cittadini e dei lavoratori. Dall’altro lato continuare a vivere, lavorare, creare valore, produrre ricchezza, pur con nuovi strumenti e nuovi modelli organizzativi.

Il “distanziamento sociale” ha dato origine un costo umano e sociale particolarmente gravoso e difficile da sopportare. Fortunatamente, anche grazie alle nuove tecnologie, in particolare a quelle digitali, è stato possibile affrontare gran parte di questi ostacoli o limitarne le conseguenze negative sulle nostre attività e sulle nostre relazioni.

Tuttavia il Digitale di per sè non è garanzia di risultato, perché deve essere associato ad un modo di operare pianificato e condiviso in grado di moltiplicarne il valore.

Per questo motivo crediamo fermamente nella buona gestione pianificata e nel management della trasformazione digitale, a partire dal nome stesso del nostro stesso Blog, CDigital, che unisce in sè le due anime del management e del digitale

CDi Manager è la società che, attraverso il servizio di Temporary Management, sostiene e potenzia la progettualità dell’imprenditore con la giusta dose di tempo necessaria a implementare efficacemente il cambiamento.

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